Dijital Çağda Yükselen Yeni Bir Meslek: DDU

Dijital Çağda Yükselen Yeni Bir Meslek: DDU

Murat Kasımoğlu

İstanbul Ticaret Üniversitesi/İşletme

 

X.1. GİRİŞ

Dijital Dönüşüm Uzmanlığı (DDU) kavramı ortaya çıktığından bu yana gerek pratik gerekse de teorik çerçevesi üzerinde önemli bir içeriksel altyapının geliştirildiği görülmektedir. Dijital Dönüşüm Uzmanlığının bir meslek haline gelmesinde özellikle Workcube’ün Türkiye’de yaptığı önemli çalışmalar bulunmaktadır. Bu çerçevede çalışmaların iki yönlü olarak geliştirilmesi hem “doğru işi yapmak” hem de “işi doğru yapmak” ilkelerine uygun bir sürecin gerçekleşmesine olanak sağlayacaktır. Orta ve uzun vade de dijital dönüşüm uzmanlığı mesleğine duyulan ihtiyaç artacaktır. Dijital dönüşüm uzmanlığı bir meslek olarak operasyonel, fonksiyonel ve tepe yönetim süreçlerini içeren bir yapıya sahiptir. Şirketlerde de daha önce bilgi işlem olarak gelişen meslek bugün yapısal bir dönüşümle dijitalleşme birimi ve süreci olarak gelişmektedir. Dijital Dönüşüm Uzmanlığı Mesleği şirketlerde aşağıdan yukarıya doğru bir gelişim süreci göstermektedir. Dijital Dönüşüm Uzmanlığı bugün gerek meslek olarak gerekse de işletmelerdeki fonksiyonel yapıya etkisi bakımından önemli bir gelişim göstermiştir.

Sürekli değişken piyasa koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmek için dijitalleşmeyi işletmelerin DNA’sına entegre etmek günümüzün iş dünyasının önemli bir parçası haline gelmiştir. Dijital dönüşüm geçiren işletmeler yönetimsel düşünme için yeni yollar arayışı içerisine girmişlerdir. Dijital dönüşüm değer yaratma ve şirket büyümesi için gerekli kaynakları elde etme ve geleneksel iş modeli zihniyetinden kurtulmak için yeni beceri setlerinin geliştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Teknoloji uzmanları ve işletme stratejistleri bilgi teknolojileri ile verimliliği arttırmak için değer yaratmakta zorlanmaya başlamışlardır. Bu açığı kapatmak için ortaya çıkan Dijital Dönüşüm Uzmanlarının hala neyi başarması gerektiği de tam bir açıklığa kavuşturulmuş değildir. Giderek daha fazla talep gören DDU’ların kavramlaştırılması da yeni yeni çalışılmaktadır (Horlacher & Hess, 2016). DDU’ların kavramsallaştırılmasına yönelik çalışmalar yönetimsel görevlerine (Peters, Holley, & Maxwell, 2017) (Drechsler, Wagner, & Reibenspiess, 2019) (Berkooz, 2017) (Dai & Wu, 2017), rollerine (Joosten, Schönfeld, Rozalska-Lilo, & Zaban, 2020) (Hughes, 2019) (Russell Reynolds, 2012) (Lee, Madnick, Wang, Wang, & Zhang, 2014) (Drechsler, Hund, & Wagner, 2018) (Friedrich, Peladeau, & Mueller, 2015) (Haffke, Kalgovas, & Benlian, 2016), sınırlılıklarına (Pfirsching, 2015) (Brooks, Smets, & Stephen, 2018), özelliklerine (Tumbas, Berentre, & vom Brocker, 2017) (Singh & Hess, 2017), yetkinliklerine (Tahvanainen & Luoma, 2018) (Becker, Schmith, & Botzkowski, 2018) ve tiplerine (Seeher, Beimborn, & Holotiuk, 2020) yöneliktir. Daha önce DDU’ların yönetsel becerilerine   dair   yapılmış   bir   çalışma   bulunmamaktadır.   Bu   çalışmanın   amacı DDU’ların yönetsel becerilerini inceleyerek işletmelerde başarılı bir DDU’nun yönetsel yeteneklerini modellemektir.

Dijital teknolojinin şirketlerin tüm alanlarına entegrasyonu ile işletmelerin çalışma şekilleri ve müşterilere değer sunma şekilleri köklü bir değişime uğramaktadır. Dijital dönüşüm sadece teknolojinin bir kuruluşun yapısına nasıl entegre edildiğine odaklanmamaktadır, aynı zamanda şirketlerin iş modeli üzerindeki etkilerine ve müşteriler ve çalışanlar başta olmak üzere paydaşlarıyla etkileşiminin nasıl değiştirileceğine de odaklanır. Bu anlamda dijital dönüşümün birbiri ile yakından ilişkili olan dijital strateji, operasyonel verimlilik, teknik beceriler ve yenilik kültürü olmak üzere dört temel boyutu bulunmaktadır (Joosten, Schönfeld, Rozalska-Lilo, & Zaban, 2020).

Dördüncü Endüstri Devrimi ile birlikte yapay zeka, makine öğrenmesi, robotik, nesnelerin interneti, otonom araçlar, 3 boyutlu baskı, nanoteknoloji, biyoteknoloji, malzeme bilimi, enerji depolama ve kuantum hesaplama gibi alanlarda teknolojik atılımlar  gerçekleşmiştir.  Yapay  zeka  (YZ),  artık  her  yerde  karşımıza  çıkmaktadır.

İnsansız hava araçlarından, yatırım yapan sanal asistanlara ve yazılıma kadar her yerde artık yapay zeka kullanılmaktadır (Schwab, 2016). Örneğin, yapay zeka sistemi ile çalışanların işle ilgili davranışları ve performans potansiyelleri hakkında daha doğru ve daha  verimli  tahminler  verilebilir.  Bunun  için  YZ  sistemleri  sadece  korelasyon bulmakla kalmayıp nedenselliği tahmin edecek ve açıklayacak, şeffaf, adil ve yasalara uygun bir şekilde tasarlandığında belirli rollerde yüksek performans gösteren gerçek çalışanlar ve yöneticiler model olarak kullanılarak hem mevcut çalışanlar hem de iş başvurusunda bulunan yeni adaylar bu profiller ile karşılaştırılarak ideal çalışan özelliklerine ne kadar yakın oldukları saptanabilir. Bu yöntem ile kültürel veriler de göz önüme alınarak doğru role doğru kişi hem daha hızlı hem de önyargısız bir şekilde atanabilir (Chamorro-Premuzic & Polli, 2019).

Dijitalleşme ile müşteriler, tedarikçiler ve çalışanlar işletme ilişkilerini önemli ölçüde değiştirir. Özellikle küçük ölçekli işletmeler iş modeli değerlendirmeleri ile dijital değer yaratmaktadırlar.  Dijital  dönüşümde  kullanılacak  modüler  yapılar  etkileşimi kolaylaştırır. Dijital dönüşüm yenilikçi değer yaratan müşteri odaklı ve bağlama dayalı bir yaklaşım olmalıdır. Fakat KOBİ’lerin dijital dönüşüm sürecinde gerekli destekleyici araçları sınırlıdır. Çalışanlarda çoğunlukla gerekli becerilere sahip değildir. Ayrıca, günlük işlere bağlı olduğundan, yeni çözümler geliştirilmelidir. Bütçeleri kısıtlı olduğu için pahalı dış destek alamazlar. KOBİ’lerin dijital dönüşümü için yöntem projelerde iyi bir fayda-maliyet oranı yakalamak, uzun vadeli sermayenin geliştirilmesi ve sistem entegrasyonu,   ürün   ve   teknoloji   yeniliğidir.   Yapay   zeka   sistemleri   bilginin geliştirilmesi, bakımı ve dokümantasyonu bakımından çok güçlü bir yaklaşımdır. Çok çeşitli araçlar ve modeller sunar. Fakat yapay zeka sistemleri KOBİ’lerin kullanımı için uygun değildir. Bunun nedeni kapsamlı ve esnek olmayan bir planlama yöntemi sunmasıdır. Yine de örgütsel yapının yanı sıra süreçler, bilgi sistemleri ve altyapılarda şeffaflığı sağlamaktadır. KOBİ’lerin dijital dönüşümde yapay zekayı kullanabilmeleri için bilgi sistemlerinin oldukça kararlı olması gerekmektedir. KOBİ’ler için yapay zeka sistemlerinin dezavantajı çok karmaşık ve köklü bilişim teknolojileri gerektirmesidir.

Sayısallaştırma ile pazara kısa bir süre dahil olma, odaklanma, ayrıntılı planlama, hızlı geliştirme süreçleri ve yinelemeli gelişim ile daha az çabayla daha çevik bir strateji ile daha mükemmel müşteri memnuniyeti sağlanabilir (Goerzig & Bauernhansl, 2018).

Bilgi işlem gücü arttıkça yazılımlardan kültürel ilgi alanlarımızı tahmin etmek için kullanılan algoritmalara kadar çok miktarda veri açığa çıkmaktadır (Schwab, 2016). Bütünleşik iş ve iletişim Yazılımı (IoT) arttıkça her gün yaklaşık 2,5 kentilyon bayt veri üretilmektedir. Tüm bu verilerin %90’ı son iki yılda oluşturulmuştur ve bu veri üretimi her nano saniyede katlanarak artmaktadır (Joosten, Schönfeld, Rozalska-Lilo, & Zaban,2020). Bu miktar 2000’li yıllarda üretilen veriden 30 kat daha fazladır (Friedrich, Peladeau, & Mueller, 2015). Büyüklükleri ne olursa olsun şirketler giderek genişleyen bir iş ekosisteminde dijital olarak dönüşümün ne denli gerekli bir ihtiyaç olduğunun farkındadır (Joosten, Schönfeld, Rozalska-Lilo, & Zaban, 2020). Fakat dijitalleşme tek başına  bilgi  işlemcilerin  işi  değildir.  Bu  dönüşümün  başarılı  olabilmesi  için  çok disiplinli yepyeni bir uzmanlığa ihtiyaç vardır. Dijital ekonomi ve Endüstri 4.0 çağında var olabilmek ve sürdürülebilirliğini sağlamak için Dijital Dönüşüm Uzmanları bu ihtiyacı karşılamak için ortaya çıkmıştır. Dijital dönüşüm uzmanları işletmelere katkı sağlarlar. Dijital Dönüşüm Uzmanları stratejiyi ve teknolojiyi işletmelere taşıyan uzmanlardır. Bu uzmanlar strateji geliştirerek dönüşüm planı hazırlar. Bilişim teknolojileri konsolidasyonunu gerçekleştirir ve buluta geçişi sağlar. Bütünleşik İş ve İletişim Yazılımı (IoT) geliştirir. Akıllı makineleri, büyük veriyi, yapay zekâyı, arttırılmış gerçekliği ve sanal gerçeklikleri yönetir. Küresel pazarlara erişimi sağlar ve işletmeye yeni müşteriler getirir (Westerman, Calmejane, Bonnet, Ferraris, & McAfee,2011). Dijital dönüşüm uzmanları işletmeleri dijitalleştirirken dijital olgunluk testleri, değerlendirme analizleri, dijital dönüşüm yol haritası, stratejik çerçeve rehberi, iş akış tasarımı ve proje yönetim sistemleri gibi araçları kullanırlar (Workcube, 2018).

Müşteri Deneyimi Operasyonel Süreçler İş Modeli
Müşteriyi Anlamak Süreçlerin Dijitalleşmesi Dijitalleştirilmiş İş
Analiz bazlı segmentasyon ve sosyal odaklı tanıma Performans iyileştirme ve yeni özellikler Ürün/Hizmet artırımı, fizikselden dijitale geçiş ve dijital paketleme makineleri
Çizginin Üzerinde Kalmak Çalışan Erişimi Yeni Dijital İş
Doğal olarak zenginleştirilmiş satış tahminli pazarlama ve akış müşteri süreçleri İstenilen yerden çalışma, daha geniş ve daha hızlı iletişim ve topluluk bilgi paylaşımı Dijital ürünler ve örgütsel sınırları yeniden şekillendirmek
Müşteriye Temas Noktaları Performans Yönetimi Dijital Globalizasyon
Müşteri servisi ve çapraz kanal tutarlılığı Operasyonel şeffaflık ve veriye dayalı karar verme Kurumsal entegrasyon, yeniden dağıtım kararı yetkisi, paylaşılan dijital hizmetler ve veriye dayalı karar verme
Analitik Yeteneği Birleştirilmiş Veri ve Süreçler İş Dünyası ve BT Entegrasyonu

Çözüm Teslimatı

İş ve BT entegrasyonu

Tablo 1: Dijital Dönüşüm Uzmanlarının MIT Çerçevesi (Westerman, Calmejane,Bonnet, Ferraris, & McAfee, 2011.

 

X.2. DİJİTAL DÖNÜŞÜM UZMANLARI KİMDİR?

İnternetin ortaya çıkışından bu yana çevrimiçi, işlevselliğin sınırlı olduğu, mevcut ağlar ve donanım tarafından kısıtlandığı bir yenilik ortamında şirketlerin dijitalleşmesinden genellikle IT uzmanları sorumluydu (Hughes, 2019). 2010’ların ortalarında, yöneticiler arasında kuruluşlarının dijital dönüşüm stratejilerinin oluşturulması ve daha sonra yürütmenin denetlenebilmesi için IT uzmanından daha yetkin bir uzmana ihtiyaç duymaya başlamışlardır. Dijital Dönüşüm uzmanları da artan bu farkındalığa kurumsal bir yanıt olarak ortaya çıkmıştır (Brooks, Smets, & Stephen, 2018). İlk tanınan DDU 2003 yılında Capital One tarafından kullanıldı. Yahoo! ve Microsoft da Almanya da DDU’nun erken uygulayıcılarıydı. Giderek yaygınlaşan DDU’lar küresel yatırım bankalarında, tüketici bankalarında, tüketici kredi kurumlarında, finansal kurumlarda, bilişim   ve   veri   şirketlerinde,   sağlık   kurumlarında,   ABD   federal   ve   eyalet hükümetlerinde ve ABD askeri örgütlerinde de görülmeye başlandı. Bu DDU’lar tam zamanlı yöneticiler ve uzmanlar olarak işletmelerde veri kalitesi ve analitiği, veri girişimleri, yönetişim, veri mimarisi ve veri stratejisi oluşturmakla görevlendirilmişlerdi (Lee, Madnick, Wang, Wang, & Zhang, 2014). 2010’un ortalarından itibaren Dijital Dönüşüm Uzmanları kurumsal kaynak planlama sistemlerinin uygulanmasında rol almaya başlamışlardır. Bugüne gelindiğinde ise işletmelerin dijital stratejisinin hızla şirket stratejisi haline geldiği bir ortamda tamamen yeni iş yapma biçimlerinin odağında rol  almaktadırlar.  Dijital Dönüşüm  Uzmanları  dünden  bugüne  kurumsal  strateji  ve dijital stratejinin birbirine yakınsamasını sağlayan bir unsur olmuştur (Hughes, 2019).

Şekil 1: Kurumsal Strateji ile Dijital Stratejinin Yakınsaması (Hughes, 2019)

Şirketler artık yerleşik liderlik rollerinin geleneksel görevlerinden daha geniş bir bakış açısıyla sayısallaştırmaya daha fazla ihtiyaç duymaktadırlar. DDU’lar, CEO ve CTO meslektaşlarının aksine, dijital dönüşüm organizasyon düzeyinde bir yaklaşım getirmeyi amaçlamaktadır. Pazarlamadan operasyonlara ve İK’ya kadar her şeyi sayısallaştırma görevini üstlenmektedirler.Şekil 2: Dijital Dönüşüm Uzmanlığının Rolleri (Hughes, 2019)

Bu anlamda Dijital Dönüşüm Uzmanlığı yeni ve potansiyel olarak geniş kapsamlı bir pozisyondur  (Brooks,  Smets,  &  Stephen,  2018).  Dijital  dönüşüm  uzmanları  bugün Dijital Mükemmeliyet Merkezinin başındaki teknoloji lideri olarak işletmenin genel kurul ve yürütme ekibini dijital dönüşüm için tetikleyen unsurdur. Bir işletmede kısmen pazarlama müdürlüğü, kısmen bilgi yöneticiliği, kısmen strateji geliştiriciliği ve kısmen CEO’luk yapan bir konuma gelmiştir (Hughes, 2019).

Dijital dönüşüm uzmanları bir işletmede yönetici ekibini birleştiren ve bu üst düzey yöneticilerin işlerini kolaylaştırıcı bir role sahiptir. Kısacası bir şirket stratejisinin tüm dijital kanallarda nasıl yürütüldüğünü bütünsel olarak düşünen ve birimleri yapay zeka gibi ileri teknolojileri uygulamaya yönlendirme rolüne sahiptirler. İşletme birim liderlerinin değer yaratmasına yardımcı olmak için kuruluş genelinde dijital strateji üretirler  ve  üst  düzey  yöneticileri  yönlendirirler  (Hughes,  2019).  Genellikle  büyük beklentilerle, kurumsal ataletle ve dijitalleşmeye karşı örgütsel bir dirençle karşılaşırlar. Bu yüzden Dijital Dönüşüm Uzmanlarının teknoloji odaklı yöneticilerden çok daha fazla olması gerekmekte ve dijital dönüşümü örgütün tüm alanlarına ulaştırmak zorundadırlar. Bu nedenle DDU’lar, dijital konularla sınırlı teknoloji uzmanları değil, daha  çok  hem  iç  hem  de  dış  odaklı  olarak  karmaşıklık  ve  paradoksları  çözen, denetleyici, düzenleyici ve fikir birliği sağlayan entegratörlerdir (Brooks, Smets, & Stephen, 2018). Gelecekte birçok endüstri için dijitalleşme tam anlamıyla gerçekleştiğinde dijital iş dünyası daha belirgin ve karmaşık hale geldikçe dijital mükemmeliyet merkezleri de şirkette dijital dönüşümü sağlayan bir katalizör görevi görmekten ve ayrı bir lideri ve ayrı bir ekibi olan bir grup statüsünden çıkarak şirket yönetiminin bizzat merkezi haline gelecektir. Dijital Dönüşüm Uzmanlarının statüsü direkt CEO ile eş değer hale gelecektir. Dijital Dönüşüm Uzmanının çoklu yetenekleri şirketlerdeki  unvan  enflasyonunun  da  ortadan  kaldırılmasını  sağlayacaktır  (Hughes, 2019).

Dijital Dönüşüm Uzmanları gittikçe daha teknolojik hale gelen bir gelecekte işletme deneyimine,   yönetim   becerilerine   ve   stratejik   zihniyetine   birlikte   sahip   olarak işletmelere liderlik etme vizyonu olan yönetimsel süreç olacaktır. Avrupa’da Dijital Dönüşüm Uzmanlarına olan ihtiyaç 2017 yılında bir önceki yıla göre üçte bir oranında artmıştır. ABD’de ise yarı yarıya artmıştır. Asya’da ise Dijital Dönüşüm Uzmanlarına talep daha düşük kalmıştır. Bunun nedeni kendi dijital işletmelerini kurabilen yerleşik şirketlere katılmak için yetenekli uzmanları çekmek istemeleridir. Günümüzün yüksek kaliteli Dijital Dönüşüm Uzmanlarının ücret seviyeleri de diğer üst düzey yönetici seviyesinde çalışanların ücretlerini ikiye katlamaktadır. Bu da bu alanda yetenek kıtlığının  olduğunu  göstermektedir.  Bu  da  Dijital  Dönüşüm  Uzmanlarını  Yönetim Kurulu veya alt Kurul düzeyindeki diğer yöneticilere eşit veya daha yüksek bir seviyeye getirir (Russell Reynolds, 2012).

 

X.3. Dijital Dönüşüm Uzmanlığında Yaklaşımlar

DDU’lar yirmi sene önce ortaya çıkmış ve doğuşundan beş yıl içerisinde sayıları önemli ölçüde hızla artmıştır. DDU’lar girişimci zihniyetleri ve dijitalle ilişkili kurumsal çapta dijital dönüşümün kolaylaştırıcılarıdır. Her işletmede ihtiyaç duyulan DDU tipi aynı değildir. İhtiyaç duyulan DDU tipi endüstrilerin yapılarına, işletme büyüklüğüne ve faaliyet alanlarına göre değişebilmektedir. Bir organizasyon içindeki etki düzeylerine ve şirketin dijital olgunluğuna bağlı olarak farklı dijital dönüşüm uzmanı tipleri vardır. Temel olarak dijital dönüşüm uzmanları Dijital Hızlandırıcılar, Dijital Pazarlamacılar ve Dijital Uyumlaştırıcılar olmak üzere üçe ayrılabilir (Tumbas, Berentre, & vom Brocker,2017). DDU’lar daha fazla sayıda da sınıflandırılabilir. Örneğin, (Joosten, Schönfeld, Rozalska-Lilo, & Zaban, 2020) DDU’ları beş farklı tipe ayırmıştır. Başarılı DDU’ların teknolojist, müşteri savunucusu, evrenselci, değişim elçisi, yıkıcı yenilikçi olarak beş tipte incelemiştir. Teknoloji uzmanı DDU’lar teknolojiyi geliştirmek için dijital çözümler, veri yönetimi ve analitiğini gerçekleştirirler. Yıkıcı yenilikçi DDU’lar işletmelerin  temel  işleyişinde  yenilikler  yaratarak,  yeni  ürünler,  hizmetler  ve  iş modelleri geliştirirler. Müşteri savunucu DDU’lar dijital kullanıcılara odaklanırlar. Müşteri odaklı hizmetlere odaklanarak yeni müşteri deneyimleri yaratmaya çalışırlar. Değişim elçisi DDU’lar dijital düşünceyi liderlere empoze ederek strateji ve kültürü birleştirmeye çalışırlar. Evrenselci DDU’lar ise dijitalleşmeye öncülük ederek birden fazla departmanda kültürü, stratejiyi, teknolojiyi ve kullanıcı deneyimini aynı anda entegre etmesini sağlarlar.

Başarılı DDU’lar kendilerine has dijital yetenekler geliştirmişlerdir. Her tür DDU dijital yeteneklerden sadece birine odaklanır. Örneğin, dijital yenilik, veri analitiği ve müşteri katılımını   sağlamak   gibi.   DDU’lar   iş   değerini   arttırmak   için   dijital   yetenekler geliştirirler. Veri analitiği yaparlar ve müşteri etkileşimini sağlarlar. DDU’lar mevcut işletme sorunlarını araştırmaktan sorumludur. İş modeli çıkarmak, örgütsel süreçler, ürünler ve hizmetlerde stratejik değişiklikler yapmak için sürekli denemeler gerçekleştirirler.  Veri  oluşturma  yetenekleri  ile  hem  içsel  hem  de  dışsal  açık  veri kaynakları oluşturarak işletmelere yapılandırılmamış verileri tam olarak anlayabilmeleri için analitik iç görü kazandırırlar. Müşteri merkezli olma yeteneği ise yoğun olarak ilişkilere odaklanırlar. Müşteri deneyimlerini elde ederek iç süreçlerin düzenlenmesini sağlarlar. Çevik bir yaklaşımla pilot uygulamalar ile test edilebilir dijital ürünler geliştirirler.  Müşteri  deneyimleri  ile  öğrenip  bu  süreçleri  işletmeye  adapte  ederler (Tumbas, Berentre, & vom Brocker, 2017).

Dijital Hızlandırıcı Dijital Pazarlamacı Dijital Uyumlaştırıcı
Temel yetenek Dijital İnovasyon Data Analitiği Müşteri Katılımı
Temel amaç Deney ve Uygulama Müşteriye Yakınlık İşletme Entegrasyonu
Rolün Gerekliliği BT biriminin altyapıya odaklanırken farklı fonksiyonlara da uyum sağlayabilmesi için Dijital ve dijital olmayan kanallarda kararlı olan müşteri deneyimi yaratmak için İşletme birimlerinin dijital yenilik etkisini kısıtladığı zaman
Tablo 2: DDU Tipleri (Tumbas, Berentre, & vom Brocker, 2017)

Dijital hızlandırıcı DDU’ları çoğunlukla dijital inovasyon kurmaya odaklanır ve deney kabiliyeti gelişmiştir. Dijital pazarlamacılar veri analitiğini ön planda tutarlar. Dijital uyumlulaştırıcılar ise müşteri katılımcılığına odaklanır. DDU’lar tüm birimlere yol göstererek işletmenin büyümesini ve dijital dönüşüme uyumlaştırılmasını sağlarlar. DDU’ların rolleri, zamanla birinden diğerlerine dönüşebilir (Tumbas, Berentre, & vom Brocker, 2017).

 

Dijital Uyumlaştırıcı: Birinci tip dijital dönüşüm uzmanları dijitalleşmeyi müşteri ile etkileşim   olarak   görürler.   Marka   bilinirliğini,   marka   aktivasyonunu   ve   müşteri katılımını  teşvik  ederler.  Bu  DDU’lar  medya  şirketleri  ve  markalı  mal  ve  hizmet şirketleri tarafından daha çok aranırlar ve kitle iletişimin aksine yeni kişiselleştirilmiş/yerelleştirilmiş iletişim ile ilgili becerilere sahip olmalıdırlar. Dönüştürücü ürün ve teknoloji özellikleri (yani, analogdan dijitale) tüm şirketi etkileyebilecek değişim yönetimi yetenekleri gerektirir (Russell Reynolds, 2012). Özellikle  üretim  alanında  müşteri  katılımı,  kurumsal  gelişim,  siber-fiziksel  üretim sistemlerinin geliştirilmesi, sayısallaştırılmış ürünlere oryantasyon, yeni yaklaşımlar ve yönetimler gerektirmektedir. Endüstri 4.0’de de kişiselleştirilmiş ürünlere olan artan talep müşterilerin geliştirme ve üretim üzerindeki etkisi ile süreçlerde sayısal teknolojilerin kullanımını arttırmıştır. Üretim sistemleri, ürünler ve insanlar birbirleri ile yakından bağlantılıdır. Elde edilen büyük veriler bütünsel optimizasyon için kullanılmaktadır (Goerzig & Bauernhansl, 2018). Dijital uyumlaştırıcılar dijital stratejilerin fonksiyonlarıyla bütünleştirilmesini ve işletmenin dijital geleceği için tasarlanan  programlar  işletme  tabanına  yayılabilmelidir  (Tumbas,  Berentre,  &  vom Brocker, 2017).

Stratejiler Kültür
1. Hedefler — hangi ek gelirler, ek pazarlar? Farklı  birimler  daha bağlantılı  bir şekilde  nasıl  birlikte çalışabilir?
Dijital   olarak   dönüştürülmüş    bir   işletmede   hangi varlıklar değerli olacak? Dijital dönüşüm girişimi esnasında hangi beceriler eksik? Yetenek     kazanabilmek     için     nasıl     bir işbirliği yapılmalıdır?
Müşteri     deneyimi     nasıl     dönüştürebilir? Dahili operasyonlarla mı yoksa iş modeli ile mi? Değişim hem alttan hem de üstten nasıl yönlendirilebilir?
ERP, analitik veya işbirliği araçlarına yapılan teknoloji ve platform  yatırımlarının  tümü bir değere  dönüşüyor mu?  Değilse,  temelleri  düzeltmek  için  neye  ihtiyaç var? Vizyon  nasıl  iletilir  ve  organizasyona   büyük  ölçekte nasıl dahil olunur? Katılım nasıl izlenmeli?
Yeni vizyona en fazla katkıda bulunacak  kilit  yatırım alanları nelerdir? Vizyon   ve  stratejiyi   yinelemek   için  nasıl   bir   süreç gereklidir?
Birimlerdeki   yatırım   ve   faaliyetler   nasıl   koordine edilir?  Temel  girişime  paralel  olarak hangi  girişimler dijitalleşmeye uygundur? Dijital  dönüşümde  gerekli  uyumu  sağlamak  için  hangi mekanizmalar kullanılıyor?
Stratejik  hedeflere  doğru  dijital  dönüşümün  ilerleyişi hangi KPl’ler ve metrikler ile izlenecek? Stratejiler   için   izlenecek   KPl’lar   ve   metrikler   nasıl kademelendirilir?

Tablo 3: Dijital Dönüşüm Stratejileri ve İşletme Kültürünün Entegrasyonu (Peters,Holley, & Maxwell, 2017).

 

Dijital Hızlandırcılar: İkinci tip dijital dönüşüm uzmanları ise çoğunlukla CEO’lara rapor veren ve dijitalleşmeyi işletme perspektifinden izleyen teknoloji uzmanlarıdır (Hughes, 2019). Bu tipteki DDU’lar teknoloji konusunda bilgili olmalıdır; özellikle kod geliştiricilerini yönetme ve doğru soruları sorma yeteneği onlar için asgari gerekliliktir. Buradaki odak noktası işlem trafiği, dijitalleşme ve gelir elde etmektir. Genellikle SVP Online olarak da adlandırılan bu tip Dijital Dönüşüm Uzmanlarına, e-ticaret yapan ve doğrudan satışa geçen üreticiler gibi e-ticarete katılan şirketler ihtiyaç duyar. Bu türdeki DDU’lar değişim yönetimi deneyimleri, geri dönüş ya da hızlı büyüme durumlarında önemlidir. Buna ek olarak, birçok şirketin giderek artan bir şekilde küresel müşterileri ve çalışanları olduğu için, uluslararası deneyim de önemlidir. Bu DDU’ların doğru rotayı çizme ve gerektiğinde çevik değişiklikler yapma becerisi ile mükemmel stratejik becerilere sahip olmaları gerekir (Russell Reynolds, 2012).

Dijital Pazarlamacılar: Pek çok şirket için, özellikle perakende ve eğlence sektörlerindeki şirketler için, dijitalleşme gelir akışını hızlandırmıştır. Bu büyümeyi yönlendirebilmek son derece önemlidir. Daha genel olarak, DDU’ların web, mobil ve sosyal medyaya aşina olması ve muhtemelen yerel olması gerekir. Müşteri bilincini, katılımını, deneyimini ve para kazanmayı teşvik etmek için uzun vadeli bir strateji planlayabilmeli ve yürütebilmelidirler. Yenilik söz konusu olduğunda, adaylar yeni kanallar ve iş modelleri ile yenilikçi ürün ve hizmetler geliştirme deneyimine sahip olmalıdır (Russell Reynolds, 2012).

Sonuç olarak hangi tür DDU olursa olsun tümü stratejik iç görüsünü, karmaşık bir ortamda güçlü bir yürütme yeteneği ve sonuç odaklı olma kabiliyeti ile birlikte kullanabilmelidir. Bugünün ikliminde, bir işletmedeki kültür ve uygulamalar dış pazardakiler kadar hızlı değişebilir. Bu nedenle DDU’lar örgütün tüm düzeylerinde ve işlevleri  ile  ilişkiler  kurabilmeli  ve  çatışmayı  etkin  bir  şekilde  yönetebilmelidir (Tumbas, Berentre, & vom Brocker, 2017).

X.4. DİJİTAL DÖNÜŞÜM UZMANLARININ ROLLERİ

Şirketler giderek artan bir şekilde hacim, hız, çeşitlilik, doğruluk ve değer gibi öngörülemeyen kalıpları ortaya çıkarmak ve müşteriler, işletmeler, pazarlar ve ortamlar hakkında  daha  kesin  bilgiler  geliştirmek  için  güçlü  bir  stratejik  kaynağa  ihtiyaç duyarlar. İşletmelerde büyük verileri kimin yönetmesi gerektiğinin belirlenmesi gerekir. Kurumsal yönetişim mekanizmalarında veri kalitesini sağlamak, veri politikalarının standartlarının iyileştirilmesi, uyuşmazlık çözümü, veri kaynaklarını yetkilendirme ve veri  yönetişimi  için  DDU’lar  üst  düzey  yöneticilere  liderlik  etmeleri  için  ortaya çıkmıştır. Kuruluşlar daha gelişmiş yönetişim sistemleri kullandıkça analitik olarak iş akışlarını yeniden yönlendirmeye ihtiyaç duymaya başlamışlardır. İşletme genelinde yatay düzeyde bilgi akışını DDU’lar yönetmeye başlamış ve şirket stratejisini oluşturmada, raporlama ilişkilerinde, bütçeleme ve istihdam politikalarını belirlemede söz sahibi olmuşlardır  (Lee, Madnick, Wang, Wang, & Zhang, 2014).  (Lee, Madnick, Wang, Wang, & Zhang, 2014) DDU’ların rollerini anlayabilmek için iş birliği, veri alanı ve değer etkisi olmak üzere üç boyutlu bir çerçeve gelişmiştir.

Birinci boyutta iş birliği bulunmaktadır. DDU’lar işletmenin dışından içine doğru dış değer   zincirindeki   paydaşlar,   müşteriler,   ortaklar,   tedarikçiler   veya   düzenleyici kurumlar ile işbirliği ve ortaklıklar geliştirirler. Böylece bu dış paydaşlardan sağlanan veri akışı ile veri kalitesi sorunları belirlenir. Tutarlı veriler ile kataloglama yapılır, ürün, kaynak ve standart oluşturulur, bilgi-ürün haritası çıkarılır ve veri yönetişim yapıları oluşturulur. DDU’ların başarısı büyük ölçüde liderlik etme yeteneğine bağlıdır. İkinci boyutta veri alanı boyutu bulunmaktadır. DDU’ların odaklandıkları veri tipi genellikle işlemsel verilerden ziyade ilişkisel veri tabanlarıdır. Büyük veri analitiği ile yeni iş stratejileri geliştirirler. Üçüncü boyutta ise Müşteri Hizmeti odaklı Stratejiler geliştirmektir. Müşteri ihtiyaçlarına yönelik olarak yeni araçlardan yararlanarak geliştirmeye  açık  dijital  veri  toplarlar.  Böylece  yeni  pazar  nişleri  geliştirme  ve işletmeleri  daha  akıllıca  dönüştürme  için  ürünler  ve  stratejiler  geliştirirler  (Lee, Madnick, Wang, Wang, & Zhang, 2014).

Bu çerçevede sekiz farklı DDU rolü ortaya çıkmaktadır  (Lee, Madnick, Wang, Wang, & Zhang, 2014):

  1. Koordinatör (İçsel, Geleneksel Veri, Hizmet Odaklı): Veri kaynakları, müşteri bilgileri ve  diğer  işlemsel  verileri  kullanarak  bir  çerçeve  oluşturur.  İşletme içinde  iş  birliğini  optimize  eder.  Yüksek  kaliteli  verilerin,  iş  amaçları  için örgütün iş performansını iyileştirir. Burada DDU’ların görevi veri yönetim biçimini ve veri yönetişimini denetlemektir.
  1. Raportör (Dışsal, Geleneksel Veri, Hizmet Odaklı): Kurumsal verilere ve risk yönetimine odaklanır. Raporlama ve verilerin uyumluluk gerekliliklerini yerine getirir. Nihai hedefi yüksek kalitede zamanında doğru veriyi sunmaktır.
  2. Mimar  (İçsel,   Geleneksel   Veri,   Strateji   Odaklı):   Verinin   değer   etkisine odaklanır. Dahili iş süreçlerini tanımlar. İşletmeler için katma değer yaratacak veri ve ürünleri belirler. İşletme için stratejik bir plan geliştirir. Piyasadaki stratejik rekabet avantajlarını rakiplerinden farklı bir şekilde en kısa zamanda belirleyerek veri ürünlerini haritalandırır. İşletme birimleri arasındaki veri akışının koordinasyonunu sağlar.
  3. Elçi (Dışsal, Geleneksel Veri, Strateji Odaklı): Şirketler arası veri kullanım politikaları geliştirir. Dış odaklı risk yönetimi için veri kümeleri oluşturur. Veri standartları oluşturup ve veri değerlendirme önlemleri alarak şirket ortaklıklarında finansal veri alışverişinin güvenle yapılmasını sağlar.
  4. Analist (İçsel, Büyük  Veri,  Hizmet  Odaklı):  İşletme  iyileştirmesine odaklanmasının dışında şirket içi performans verilerini kullanarak farklı büyük veri yönetimi yaklaşımları ve veri analiz teknikleri geliştirir.
  5. Pazarlamacı (Dışsal, Büyük Veri, Hizmet Odaklı): Paydaşları ile iş birliğine giderek dışarıdan sağlanan veri hizmetlerini geliştirir. Geliştirdikleri veri ürünlerini ilişkili oldukları şirketlerle ve paydaşlarına satarak yapılandırılmamış müşteri geri  bildirimlerinden  elde  ettikleri  büyük  verilerden  hizmetlerdeki önemli zayıflıklar hakkında iç görü sağlamaya çalışır. Bu DDU’lar şirketlerinin tedarik zincirlerini yönetebilmeleri için önem taşımaktadır.
  6. Geliştirici (İçsel, Büyük Veri, Strateji Odaklı): Yeni Pazar fırsatları yaratmak için ara yüzler oluşturarak müşteri davranışları geri bildirim verileri ile coğrafik olarak etiketlenir. Sosyal medya ortamlarından alınan veriler ile kişileştirilmiş bir pazarlama stratejisi geliştirilir.
  1. Deneyci (Dışsal, Büyük Veri, Strateji Odaklı): Tedarikçiler ve ilişkili endüstriler ile ortak çalışarak yeni tanımlanmamış pazarları keşfederler. Büyük verilerden elde edilen bilgilere dayanan ürünler ortaya koyarlar. Farklı alanlarda güçlü iş birliği ilişkileri yoluyla çeşitli veri kaynaklarına dayanarak deneyerek endüstrilerin ihtiyaçlarına yönelik yeni pazarlar yaratır, yenilikçi ürünler belirler ve örgütsel büyüme için sürekli deneyerek stratejiler geliştirir.

Tüm işletmelerin aynı türden DDU’lara ihtiyaçları yoktur ve öncelikleri farklıdır. Dolayısıyla DDU’ların rolleri her işletmede farklılık gösterir. DDU’ların önceliklerini ise işletmenin ihtiyacı belirler. Bir işletmede görev alacak DDU’ların rolleri üç adımda belirlenebilir  (Lee, Madnick, Wang, Wang, & Zhang, 2014).

  1. Adım: Değerlendirme. Bu adımda işletme mevcut durumunu belirler. Burada kuruluşun verileri ile ilgili zayıf noktalara odaklanılır.
  2. Adım: DDU  Rol  Profili  Çıkartma:  İşletmenin  ihtiyacına  göre  gerekli  DDU profilini belirleme. Yönetim düzeyinde hangi rollerin ağır bastığı ve bir DDU’a ihtiyaç olup olmadığının belirlenmesidir.
  3. Adım: Strateji: DDU için olası örgütsel bir projeksiyona dayanarak gelecekteki ihtiyaçları belirleme. İlk olarak işletmenin gelecekteki hedeflerine ilişkin bir zaman çizelgesi oluşturulmalıdır. Stratejilerin yenilenmesi esnasında kurumsal desteğin ve onayın alınmasında etkili bir liderlik sergileyebilecek bir DDU’ya ihtiyaç duyulur.

Çalışma ortamındaki değişikliklerden en çok etkilenenler olarak çalışanlar kurumsal değişikliklerde kilit rol oynamaktadırlar. Dijital dönüşüm yeni beceriler ve nitelikler için  gereksinimler  ortaya  çıkaracaktır.  Bu  boyutta  sadece  çalışanların  becerilerinin değil, aynı zamanda öğrenme ve harekete geçme istekliliklerinin de hazır olup olmadığının değerlendirilmesi önem taşımaktadır (Grufman & Lyons, 2020). Dijital dönüşüm söz konusu olduğunda şirketlerin ne tür bir değişiklik yapması gerektiğine dair seçimler yapmak gerekir. Örneğin tedarik zincirini dijitalleştirmek, dijital merkez oluşturmak, multi disipliner ekipler ile çalışarak kategori yönetimi, İK vb. işlevlere çeviklik kazandırmak, yeni bir dijital iş kurmak veya başarılı dijital işletmelere yatırım yapmak  veya  satın  almak,  çekirdek  yeteneklerini  daha  sonra  ölçeklendirilebilecek şekilde geliştirmek gibi. Bir şirket kritik bir dijital uzmanlık kitlesi oluşturmak için bir Dijital Mükemmellik Merkezi oluşturabilir ve bu merkezi mevcut kaynaklarını ve süreçlerini dönüştürmek için kullanabilir veya belirli ürünler üzerinde çalışan çevik, çapraz işlevli ekipler geliştirmek için başarılı bir dijital işletmeye yatırım yaparak bu işletmenin yeteneklerini ve süreçlerini kullanabilir (Arora, Becker, Simon, & Wunderlich, 2017). Kısacası organizasyon yapıları da DDU’ların anlamlı dijital bir inovasyon stratejisi geliştirebilmesi için uygun bir rota çizmelerini sağlayan bir ortam sağlamalıdır. Örneğin bir DDU öncelikle bir şirketin kültürünü değiştirmeye çalışıyorsa, hangi yetki, bütçe ve departman yapısına sahip olmalıdır? Eğer operasyonel verimlilik ve BT altyapısı değiştiriliyorsa bir DDU’nun iş tanımı nasıl olmalıdır? (Joosten, Schönfeld, Rozalska-Lilo, & Zaban, 2020).

Dijital dönüşümler yıkıcı ve karmaşıktır. Bunun için belirli beceriler gerektirir. Hızlı ve etkili bir şekilde hareket edebilmek için genellikle özel yönetsel yetenekler geliştirilmesi gerekmektedir. Bu da dijital dönüşüm uzmanlarının işidir. Dijital dönüşüm uzmanları bulut, siber güvenlik, gelişmiş analitik gibi önemli bir dijital beceri setine sahip olması gerekir. Dijital girişimleri planlama ve koordine etme, yönetimi merkezileştirme ve sıkı disiplini sağlama görevleri vardır. Dijital dönüşüm esnasında birtakım kilometre taşları belirlerler. Özel sermaye yönetimi yaklaşımını benimseyen Dijital Dönüşüm Uzmanları kilometre  taşlarının  sağlandığı  durumlarda  bu  alanlar  için  ek  finansman  sağlarlar (Arora, Becker, Simon, & Wunderlich, 2017).

Gerekli olan yetenek değişim yönetimini gerçekleştirirler. Yeni performans metrikleri yerleştirerek, farklı davranışları ödüllendiren bir kültür oluştururlar. Değişimi yönlendirmek  için  iş  dünyasındaki  etkenlerden  yararlanarak  çalışırlar.  Genel  olarak CEO’ya rapor verirler ve bazı durumlarda da yönetim kuruluna katılırlar. Dijital Dönüşüm Uzmanlarının maddi bütçeleri ve karar verme hakları olmalıdır. Bu haklar işletmede dijital dönüşümü gerçekleştirebilmek için ekibine ihtiyaç duyduğu işlevsel bilgiye sahip üst düzey liderlerin atanması, hassas BT sistemlerini buluta aktarılması veya yeni ücret yapıları inşa edilebilmesi konusunda işletme yönetiminde söz sahibi olmasını ve işletme liderlerinin tavsiye ve rehberliklerini ciddiye alınmalarını sağlar.

 

Dönüştürücü Teknolojik yetenekler ve kurumsal ihtiyaçlar arasında çeviri yapan olağanüstü iletişim becerilerine sahip bir birey.
Entegratör Şirketin taleplerini ulaşılabilir hedeflerle birleştiren tam bir diplomat; endüstri, eyleme geçirilebilir kalemlere yöneliyor.
Yıkıcı Etkili dijital dönüşüm sağlamak için statükoya meydan okuyan bir birey.

Tablo 4: DDU’ların Rolleri (Brooks, Smets, & Stephen, 2018)

Değişime direnci kırabilmek için değişim hikayeleri oluştururlar ve işletmenin bir yıl içinde nerede olması istendiği ve oraya ulaşmak için neler yapılacağı ve çalışanlardan beklentiler anlatılarak çalışanların eylemleri ve değişime uyumları bu oluşturulan değişim hikayesi üzerine inşa edilir. Böylece çalışanlar değişime hazır hale getirilmiş olur (Brooks, Smets, & Stephen, 2018).

DDU’lar için en zor şey değişim yönetimidir. Bir değişim yönetimi temsilcisinin ne kadar zeki olduğuna ya da kuruluşun ne kadar değişime hazır olduğuna bakmaksızın insanlar değişime direnecektir. DDU’lar CEO’ları, BT departmanı ve kuruluşun geri kalanı da dahil olmak üzere farklı kitlelere veya paydaşlara rollerinin farklı yönlerini ortaya koymaktadır. Örneğin, CEO için DDU bir entegratör ve dönüştürücüdür; BT departmanı için bir entegratör ve yıkıcının bir kombinasyonudur. Kuruluşun geri kalanı için ise DDU dönüştürücü ve yıkıcı görevi görür (Brooks, Smets, & Stephen, 2018).

Bir DDU CEO’ya hitap etmesi gerektiğinde, dijital eğilimlerdeki uzmanlıklarını ve şirketin teknolojik yetenekleri ve organizasyonel ihtiyaçları ile birlikte nasıl uygulanabileceğini  birleştiren  bir  entegratör  ve  dönüştürücü  rollerini  benimserler. Bilişim Teknolojileri departmanına hitap ederken, bütünleştirici rolünü korur, ancak yeni dijital girişimleri uygulamak için organizasyon içindeki mevcut uygulamalara meydan okuyarak değişimi tetikler. Son olarak, şirket içindeki meslektaşlarına hitap ederken, statükoyu yıkar ancak bunu çalışanları dijital dönüşüm fırsatları konusunda-bir dönüştürücü olarak-eğiterek yapmaktadır (Brooks, Smets, & Stephen, 2018).

 

X.5. DİJİTAL DÖNÜŞÜM UZMANLARIN YÖNETSEL YETKİNLİKLERİNİN HOLİSTİK BAKIŞ AÇISIYLA MODELLENMESİ

Dijital Dönüşüm Uzmanlarının rollerinin karmaşıklıkları göz önüne alındığında, başarılı Dijital Dönüşüm Uzmanlarının geniş bir deneyim ve geniş bir yelpazedeki yetkinliğe sahip olması gerektiği anlaşılmaktadır. Dijital deneyim, Dijital Dönüşüm Uzmanları arasında farklı beceri kombinasyonları ortaya çıkarmaktadır. Temel olarak yönetim teknik, insani ve kavramsal olmak üzere üç tür yetenek gerektirir. Teknik yetenek, yöneticinin işlevsel uzmanlığı ile ilgili özel bilgi, yönetim ve teknikler kullanma yeteneğidir ve daha üst düzey yönetim seviyesiyle önemi azalır. Kavramsal yetenek, organizasyonu bir sistem bakış açısıyla değerlendirme, birleştirme ve entegre etme yeteneğidir.  Yönetim  seviyesinin  artmasıyla  önemi  artmaktadır.  İnsan  kabiliyeti, yönetim düzeylerine göre değişiklik göstermeyen özenle başkalarını anlama, etkileme, taşıma ve iş birliği yapma yeteneğidir (Karakoç, 2020). Sonuç olarak DDU’ların çoklu görevlerinin olduğu görülmektedir. Ayrıca ne yaptıklarına ve kiminle çalıştıklarına bakılmaksızın stratejik olmaları ve teknoloji kadar insanlara da odaklanmaları gerektiği ortaya çıkmaktadır. Dijitalleşme salt teknolojik bir dönüşümden ziyade insanların dönüşümü olduğu için teknik yeteneklerin yanında DDU’ların kavramsal ve insani yeteneklerinin de aynı seviyede gelişmesi gerektiği görülmektedir.

Dijital   dönüşüm   şirketlerde   strateji,   iş   modeli,   hizmetler,   pazarlama,   bilişim teknolojileri, ürün geliştirme, operasyonlar alanlarında sayısallaştırma yapmaktır. Her DDU dijital iş modeli ve hizmetleri, bilişim teknolojileri, operasyon, süreçler ve üretim alanlarında gerekli dijital yeterliliğe, derinliğe ve liderlik vasıflarına sahip olması gerekmektedir. Şirketlerde doğru rolü üstlenmeyen DDU’lar gerçek değer elde etme girişimlerinde başarısız olabilmektedir. Birçok şirket dijital dönüşüm sırasında merkezi olarak güvenliği ve karar verme gücünü tek merkezde toplamak isterler. Bu da dijital dönüşüm esnasında destekleyici kaynaklar olmadan sorumluluğu sadece DDU’ların üzerine yüklemesi adeta tek kişinin hâkim olduğu dijital krallık inşa etmek anlamına gelir.  Dolayısıyla  dijital  dönüşüm  için  mevcut  varlıkları  düşünmek  gerekmektedir. Dijital dönüşümde ilk aşamada güvenlik ve formasyon başarısı gelmektedir. Daha sonra güçlendirme ile bir organizasyonun idamesi gerekmektedir. DDU’lar şirkette tek rolü üstlenmek yerine diğer üst düzey yöneticilerin etkili olabilmeleri için gelirlerin yönetiminde, organizasyonu ve dijital hizmetler kültürünün yönetilebilmesi için liderlik, piyasa perspektifinden bakıldığında ürün ve hizmetlere odaklanmak yerine dijital işlemlerde verimlilik kazancı sağlaması gerekmektedir. DDU’ların bu alanlarda gerekli dönüşümlere odaklanarak sayısallaştırmaları yapmaları gerekmektedir. Bu anlamda DDU’lar dönüşümde söz sahibi olabilmek ve diğer yöneticilere liderlik edebilmek için en azından yönetim kurulu ile de yakın iş birliği içerisinde olması gerekir. DDU rolünün başarılı bir tasarımı için sayısallaştırmada güçlü bir organizasyon katılımı ve yönetişim ağı  esastır.  DDU  bu  ağı  yöneten  kişi  olmalıdır.  Dijital  güvenilirliği  sağlamak  için strateji tanımından, tasarımına, şirket çapında kullanım örneklerinden iş modellerine, müşteri ilişkilerinden, ortaklık tanımına uçtan uca işlevsel bir sorumluluğu olan bir rol üstlenen dijital mimari gerçekleştirebilmelidir. Veri dijital başarının anahtarı olduğu için veriye erişim ve veri açıklığı önemlidir. Verileri birleştiren, değiştiren, analiz eden ve yorumlayan kişi ise DDU’lardır. DDU’lar bu kadar iddialı olmalarının yanında gerçekçi bir performans ölçümüne de sahip olmalı ve mevcut fonksiyonlar ve dijital sistemler denetlenmelidir (Pfirsching, 2015).

Teknik yetenekler: DDU’ların teknik becerileri işletmeleri hem şirket içinde hem de şirketin rekabetçi ortamında hem operasyonel verimliliği hem de iş gelişimini sağlayabilmesi için yüksek olmalıdır. DDU’lar iş fonksiyonlarını düzenleyecek, rutin operasyonel destek verecek ve daha iyi bilişim teknolojileri hizmet performansı sağlayacak ve altyapı maliyetlerini düşürecek bilgi ve donanıma sahip olması gerekmektedir. Böylece yeni bilişim teknolojileri kaynaklarını bütünleştirecek, hizmete sunacak ve çalıştırabilecektir. DDU’lar her bir çapraz fonksiyonel alanda dijital yenilikleri kullanarak işletmelerin bu değişikliklere uyum sağlanmasını ve pazarda görülen fırsatları kaçırmamak için dijital stratejiler tanımı yapar. Çalışanların kişiselleştirilmiş müşteri hizmetleri ve deneyimleri anlayarak işletmede uygulamasını sağlar.  DDU  işletmelerin  İK’dan  satın  almaya  kadar  tüm  birimlere  liderlik  ederek dijitale geçişi sağlar. Çarpraz fonksiyonel birimler arasında hem iş birliğini hem de iletişimi sağlama yeteneği bulunmalıdır. Sadece çalışanlar arasında değil müşterilerle de DDU’lar proaktif bir şekilde şirketin faaliyetlerini sürdürmek için ilişki yönetimi ve çevrimiçi paylaşımlarını içeren çok kanallı bir yönetim gerçekleştirmektedir. Bunun yanında yeni dijital ürünler için geliştirme pazarlama ve satış fikirleri yaratır. Bu anlamda yeni teknolojik platformlar ve yazılım geliştiriciler ile kişiselleştirilen müşteri ihtiyaçlarını ve yeni pazarları belirlemek ve BT destekli iş süreçlerinin uygulanması için veri analitiği sağlar. DDU’lar çoğu zaman bir BT yöneticisi ile iş birliği yaptığı için teknik becerilerinin gelişmiş olması gerekir (Pfirsching, 2015).

Beşerî yetenekler: Başarılı bir dijital dönüşüm için güçlü iletişim becerileri gerektirir. DDU  şirket  genelinde  ve  tüm  hiyerarşi  seviyelerinde  alınan  şirket  içi  kararları uygulamak için ikna etmek için lider olarak hareket etmelidir. İletişim ve motive için atölye çalışmaları yaparak ağ oluşturmakla sorumludur. İletişim geliştirmek için etkinlikler ve konferanslar kendi sektöründen insanlarla deneyim ve fikirleri paylaşır. Şirket çalışanlarını bilgilendirme ve uygulamaya yönelik eğitimler için çalıştaylar düzenlenir. Sayısallaştırma ile ilgili bilgileri şirket genelinde yayar. Bunun için düzenli personel   etkinlikleri   düzenler.   Dijital   olarak   güçlendirilmiş   ve   müşteri   odaklı işletmelerde yeni stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için uygun kurum kültürü ve ortak  değerler  yaratılmalıdır.  Bu  nedenle  DDU’lar  işletmede  çalışanların  tümünü değişim için ikna etmelidir. Dijital dönüşüm güçlü bir koordinasyon gerektirir. Organizasyonel düzeyde dijital vizyon belirleyebilmek için mutlaka üst düzey iletişim yetenekleri olmalıdır. Özellikle şirketin fonksiyonel alanlarında gerekli olan veya işgücünün değiştirilmesi gereken alanlarda yeni dijital yetenekleri almaktadırlar. Bunun yanında  mevcut  işgücünü  eğitir  ve  motive  ederler.  Çalışanların  kurumsal  dijital dönüşüm esnasında karşılaşabilecekleri zorluklarla başa çıkabilmeleri için mentörlük ve irtibat rolleri olabilmelidir. Şirketlerde dijital kültür direnişine karşı koyarlar (Horlacher & Hess, 2016).

Kavramsal Yetenek: Bilişim Teknolojileri başta olmak üzere pazarlamadan, üretime, stratejik yönetimden insan kaynaklarına işletmelerin her birimi kendi dijital inovasyonunu  yapmak  ve  yenilikçi  projeler  geliştirmek  zorundadır.  DDU’ların  en önemli rolü işletmelerdeki çapraz fonksiyonel ilişkileri birbirine entegre etmektir. DDU’lar dijital yenilik yapacakları zaman proje takımları yaratırlar. Farklı hedeflere sahip takımlar, yinelemeli hedefler, yetenek yönetimi ve sürekli öğrenme çevik, yaratıcı ve yenilikçi bir dijital proje takımı yaratabilmek için temel unsurlardır. Bilişim Teknolojilerinde  mutlaka  uzman  olması  gereken  DDU’ları  akışkan  çapraz fonksiyonellik sağlayabilmelidir. Özellikle düşünce çeşitliliğini sağlayabilmek için Pazarlama, imalat, İK ve ürün tasarımı, davranışçı ve grafik sanatçıları gibi farklı işlevlere sahip takım kompozisyonu oluşturabilmelidir. Çalışanlar sadece derin işlevselliğe sahip değil aynı zamanda tüm paydaşlarla (ürün sahipleri, son kullanıcılar, tedarikçiler, diğer fonksiyonel ekip üyeleri) etkileşim kurabilme yeteneğine sahip olabilmelidir. Proje öncesi atölye çalışmaları çevik yöntemlerle ilgili eğitimler verir. Bu çalışmaların bir nedeni de takım üyelerinin birbirlerinin bakış açılarını öğrenmek ve arada organik bağlar kurmaktır.

Çevik metodolojide liderler hizmetkar olarak adlandırılır ve bu tür liderler ihtiyaçları ortaya koyarlar ve engelleri koçluk ve mentörlük ederek aşarlar. Takımına girişimcilik, süreçler ve yenilik konularında takım çalışanlarına iç görü sağlamaya çalışırlar. Yinelemeli hedefler ile iş sonuçlarını ve müşteri taleplerini ve memnuniyetini sayısallaştırmakta metrikler toplarlar. Projeyi finanse edebilmek için bütçeyi modüler şekilde ilerleme sonuçlarına ve ortaya çıkan risklere göre belirleme daha akıllıca bir seçenektir. Çevik tabanlı dijital ekipler girişimci süreçleri öğrenerek hızlı bir şekilde iç görü oluştururlar. Sürekli yapma, hızlı tekrarlamalar girişimcilerin kullandığı yöntemlerdendir. Tasarımla birleştirilen insan merkezli öğrenme için oyunlaştırma kullanılarak  çevik  metodolojiler  ile  az  sayıdaki  ekip  üyeleri  için  psikolojik  olarak güvenli bölgeler oluşturulur ve belirlenen hızlı hedefler geri bildirim almadan olumlu risk alınarak öğrenene kadar denenerek öğrenme sağlanır. Bu süreçler uygulanarak, geliştiriciler süreci tekrarlama ve hata yapma özgürlüğü elde ederler. Böylece yeni ve farklı olası çözümler ile iş ve müşteri katılımı sağlanabilir. Dijital dönüşümde başarıyı sağlayacak olan yeni teknolojiyi destekleyecek bir dijital ekip yaratmak amacı ile yenilikçi  dijital  ekipler  oluşturmak  mükemmellik  merkezlerinde  yapılandırılabilir. Dijital dönüşümde gerekli olan kültürün oluşturulması ve ölçeklendirilmesi merkezi bir departman, paylaşılan tesis ve en iyi sağlanan dijital teknolojilerde uygulamalar, araştırma ve eğitim ile dijital merkezlerde oluşturulabilir (Guinan, Parise, & Langowitz, 2019).

SONUÇ ve DEĞERLENDİRME

İş dünyasında bugün gelinen süreçte artık şirketlerde yeni bir birim fonksiyonel yapı olarak gelişmiştir. Bunun da adı “Dijital Dönüşüm Birimi’dir”. Bu birim artık kendi uzmanlığı ve yönetimsel araçlarını geliştirmiştir. Günümüzün çalkantılı iş çevresinde şirketlerin gerekli olan yapısal dönüşümleri yapmalarının birinci koşulu dijital dönüşüm uzmanlığının iyi bir şekilde anlaşılması bu birimin şirket içerisinde tasarımının yapılmasından geçmektedir. Ayrıca şirketin bu biriminde çalışacak yetkinlikte uzmanlar yetiştirmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu çerçevede temel olarak bilgisayar, yazalım, işletme,  endüstri  mühendisliği,  istatistik  gibi  alanların  temel  yetkinlerini  içine  alan teknik bilgilerle donatılmış, güçlü beşerî yetkinlikler ve kavramsal becerileri yüksek bir meslek olarak şirketlerde gelişen kritik bir meslek olarak işletmelerin geleceğin yön verecektir.

 

KAYNAKÇA

Drechsler, K., Wagner, H.-T., & Reibenspiess, V.-A. (2019). Risk and Return of Chief Digital Officers’ Appointment – An Event Study. ICIS 2019. 14, pp. 1-18. Munich, Germany: AISeL.

Horlacher, A., & Hess, T. (2016). What Does a Chief Digital Officer Do? Managerial Tasks and Roles of a New C-Level Position in the Context of Digital Transformation. 49th Hawaii International Conference on System Sciences. 1, pp. 5126-5135. Koloa, HI, USA: Research-in-Progress Papers.

Peters, P., Holley, C., & Maxwell, V. (2017). The Chief Digital Officer Takes Centre Stage. London, UK: Savannah Group.

Berkooz, G. (2017, February 16). How Chief Data Officers Can Get Their Companies to Collect Clean Data. Harvard Business Review, 1-4.

Dai, W., & Wu, N. (2017). Profiling Essential Professional Skills of Chief Data Officers Through Topical Modelling Algorithms. AMCIS 2017. August, s. 514-523. Boston, USA: A Tradition of Innovation. AMCIS 2017. August, pp. 514-523. Boston, USA: A Tradition of Innovation.

Joosten,  R.,  Schönfeld,  P.,  Rozalska-Lilo,  M.,  &  Zaban,  R.  (2020).  Chief  Digital Officer: The Digital Transformer Guide. Tel Aviv, Israel: Creators.

Hughes,  P.  (2019).  The  Rise  of  the  Chief  Digital  Officer:  Key  Considerations  for Driving Digital Growth from the C-Suite. Toronto, Canada: Deloitte Digital.

Russell Reynolds. (2012). Leadership Talent: The Rise of the Chief Digital Officer . A Russell Reynolds Associates Series.

Lee, Y., Madnick, S., Wang, R., Wang, F., & Zhang, H. (2014). A Cubic Framework for the Chief Data Officer: Succeeding in a World of Big Data. MISQuarterly Executive, 13(1), 1-13.

Drechsler, K., Hund, A., & Wagner, H.-T. (2018). Governing Digital Innovation: Exploring the Role of Chief Digital Officers. Digit 2018. 6, p. 1. San Francisco, USA: AISeL.

Haffke, I., Kalgovas, B., & Benlian, A. (2016). The Role of CIO and the CDO in an Organization’s Digital Transformation. ICIS 2016 (pp. 1-20). Dublin, Ireland: AISeL.

Pfirsching, V. (2015). The Chief Digital Dillemma. Retrieved from Arthur D Little Global: https://www.adlittle.com/sites/default/files/viewpoints/ADL_ChiefDigitalDilem ma.pdf

Brooks, G., Smets, M., & Stephen, A. (2018). Understanding Chief Digital Officers: Paradoxical Protagonists of Digital Transformation. Oxford, UK: University of Oxford, Said Business School General Assembly.

Tumbas, S., Berentre, N., & vom Brocker, J. (2017). Three Types of Chief Digital Officers and the Reasons Organizations Adopt the Role. MIS Quarterly Executive, 16(2), 121-134.

Friedrich,  R.,  Peladeau,  P.,  &  Mueller,  K.  (2015).  Adapt,  Disrupt,  Transform, Disappear: The Chief Digital Officer Study. Dusseldorf, Germany: Strategy&PWC.

Singh,  A.,  &  Hess,  T.  (2017).  How  Chief  Digital  Officers  Promote  the  Digital Transformation of their Companies. MIS Quarterly Executive, 16(1), 1-17.

Tahvanainen, S., & Luoma, E. (2018). Examing the Competencies of the Chief Digital Officer. AMCIS 2018 (pp. 1-10). New Orleans, US: AISeL.

Becker,  W.,  Schmith,  O.,  &  Botzkowski,  T.  (2018).  Role of  CDOs  in the  Digital Transformation of SMEs and LSEs-An Emprical Analysis. HICSS 2018 (pp.4534-4543). Hawaii, USA: AISeL.

Seeher, V., Beimborn, D., & Holotiuk, F. (2020). How to Evaluate the Performance of the Chief Digital Officer – A Delphi Study on KPIs for CDOs. ECIS 2020 (pp. 1-15). An Online AIS Conference : AISeL.

Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution: What It Means, How to Respond. Retrieved   from   WEF:   https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth- industrialrevolution- what-it-means-and-how-to-respond/

Westerman, G., Calmejane, C., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. (2011). Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations. Boston, USA: Capgemini Consulting & MIT Center for Digital Business.

Workcube. (2018, Mart). W3 Catalyst Implementation Rehberi: Stratejik Çerçeve ve Canvas’lar, İş Modeli ve Proje Planlama. Retrieved from Workcube: https://networg.workcube.com/documents/content/580391CC-155D-1309-89F8CEF3DF50CE61.pdf

Goerzig, D., & Bauernhansl, T. (2018). Enterprise Architectures for the Digital Transformation in Small and Medium-Sized Enterprises. CIRP ICME ’17. 67, pp. 540-545. Golf of Naples, Italy:: Procedia CIRP.

Grufman, N., & Lyons, S. (2020). Exploring Industry 4.0 A Readiness Assessment for SMEs. Degree Project at the Master Level, Stockholm University, Department of Computer and Systems Sciences, Sweden.

Arora, A., Becker, M., Simon, M., & Wunderlich, F. (2017). Turnaround Artists: How Companies can Catch up to the Digital Revolution. Chigago, USA: McKinsey Digital.

Karakoç, N. (2020, June). Firms Under New Competition Conditions and Strategic Manager Capabilities. Afyon Kocatepe İİBF Dergisi, 22(1), 1-13.

Guinan, P. J., Parise, S., & Langowitz, N. (2019). Creating an Innovative Digital Project Team: Levers to Enable Digital Transformation. Business Horizons, 62, 717-727.

Chamorro-Premuzic, P., & Polli, F. (2019, November 21). Hiring Building Ethical AI for Talent Management. Harvard Business Review, 1-5.