Yeni Paradigmada Şirketlerin Yönetimi: Dijirati Olmak ya da Olmamak!

YENİ PARADİGMADA ŞİRKETLERİN YÖNETİMİ: DİJİRATİ OLMAK YA DA OLMAMAK!

Murat Kasımoğlu

İstanbul Ticaret Üniversitesi/İşletme Bölümü  

https://orcid.org/0000-­‐0002-­‐7407-­‐5991

 

Ayaz Yusuf Altın

Iğdır Üniversitesi/İşletme

 https://orcid.org/0000-­‐0001-­‐5237-­‐2939    

ÖZET

Bu  çalışma  yeni  normal  olarak  değerlendirilen  Kovid-19  sürecinin  de tetiklediği  piyasalardaki  temel dalgalanmaların şirketlerin yönetim ve organizasyon sistemleri üzerindeki etkilerini değerlendirmektedir. Bu  çerçevede  özellikle  dijital  doğumlu  şirketlerin  bu  süreçleri  çok  etkin  ve  rekabetçi  bir  şekilde yönettikleri,   ancak   diğer  şirket   yapılarının   bu  süreçte   zorlandığı   görülmektedir.   Özellikle   dijital dönüşümünü  tamamlamış  ve/ya  dijital  doğumlu  şirketlerin  kar,  pazar  değeri,  satış  ve  etkin  yönetim sistemleri oluşturma konusunda çok daha güçlü ve çevik olduklarına yönelik önemli bulgular mevcuttur.

Çalışmada  bu süreçler ve yeni normalin ortaya koyduğu etkiler ele alındıktan  sonra dijirati  şirketlerin diğer şirket yönetim modelleri ile kıyaslaması yapılmaktadır. Farklı alanlardan ekletik olarak kavramsal modellerden yararlanarak şirketlerin dönüşümü ve rekabet güçlerinin geliştirilmesine  yönelik kavramsal bir model ortaya konulmaya çalışılmıştır. Bilimsel çalışmaların bulgularına dayanan bu analizlerin daha sonraki   aşamada   ampirik   olarak   değerlendirilmesi   de   hedeflenmiştir.   Böylece   şirketlerin   içinde bulundukları bu zorlu süreçte rekabet etmelerine yönelik olarak temel bir çerçeve ortaya konmuştur. Yeni normalde  oluşan piyasa baskısının  ve stresinin  şirket yönetimleri  üzerinde oluşturduğu  kaotik durumu aşmak çok kolay olmayacaktır.  Bu nedenle  şirket yönetimleri,  bu olumsuz koşullardan  kurtulmak  için güçlü bir liderlik  geliştirerek  bütün  yapıyı yeni oluşacak  paradigmaya  göre tasarımlama  ve hazırlama sorumluluğundadır.   Güçlü   liderler   örgütsel   cesareti   yükselterek   ve   gerekli   dijital   yol   haritasını hazırlayarak hemen şirketini “dijirati” yapmak için çalışmak zorundadır.

Anahtar Kelimeler: Dijirati, Şirket Yönetimi, Dijitalleşme

III.1. GİRİŞ YENİ PARADİGMA VE YAPISI

Kovid 19 birçok alanda zorunlu bir değişim yarattı. Çalışma biçimi, çalışanların ve işlerin denetimi, bilgi paylaşımı, sosyal yapılar ve sistemler, çalışanların motivasyonu, izleme ve denetleme mekanizmaları, bilgi teknolojileri, liderlik biçimi, iletişim teknolojileri ve iletişim biçimi, beklenti ve hedefler, sosyal etkileşim gibi pek çok alanda değişim yaşanması beklenmektedir. İşletmeler bu değişimin yaratacağı pek çok zorlukla da karşılaşacaktır. Şekil 1’de görüleceği gibi küresel salgının makro-mezo-mikro düzeyde çok büyük etkilerinin olacağı beklenmektedir. Bütün yapılar için büyük bir değişim süreci başladı ve hızlı bir şekilde yol almaktadır.

Kovid-19 iş hayatı daha dinamik ve çok yönlü olarak çalışma yaşamını kökten etkilemektedir. Bu süreçlere karşı esnek tutum ve davranışlara sahip çalışanlar gelecekte çok daha fazla tercih edilecektir.  Bireylerden  çok  daha  fazla  kavramsal  becerilerin  beklendiği  daha  karmaşık  bir sürece girilmektedir. Bu nedenle olay ve olgulara analitik bakmak artık teorik konuşmaların ötesine geçmektedir.   Tehditler ve ulusal güvenlik açısından yeni riskler ortaya çıktı. Birçok açıdan kontrolü zor olan bir dönem başladı. Çatışmaların yüksek olduğu küresel dünyadan göç, belirsiz saldırıların yoğun bir şekilde yaşanacağı güvenlik risklerinin çok yüksek olduğu bir döneme giriliyor. Tehdit çeşitleri de derinleşerek biyolojik, siber, AI gibi alanlarda insanları, kurumları ve devletleri yoğun bir şekilde tehdit edecek yeni alanlar gelişiyor.

Küresel alanda kontrol ve kaynakların yönetimi için sermayenin gücü kullanılacaktır. Bu süreçte küresel orijinli yüksek sermaye akışı olacağı tahmin edilmektedir. Özellikle doğal kaynaklara, sağlık  ve  gıda  gibi  alanlarda  küresel  yatırımlarda  büyük  artış  beklenmektedir.  Ülkelerin  bu süreçte mevcut kaynaklarının kontrolü ve üretimini elde tutmaları aynı zamanda güvenlik konusu olarak görülecektir. Pazarlar ve piyasa ilişkileri yapısal olarak değişecek. Yerel pazarların üretim ve tüketimdeki etkisi devam etmekle beraber bölgesel düzeyde üretim ve tedarik zincirleri gelişecektir. Böylece coğrafik yakınlık kritik bir öneme sahip olacaktır. Aynı coğrafik alanda olan ülkeler stratejik ve organik iş birlikleri derinleşecektir. Bölgesel dağıtım, lojistik ve üretim merkezleri tek pazara bağlı olmanın risklerini ortadan kaldırmak için önemli bir yatırım alanı olacaktır.

III.2. YENİ DÜZENDE ÇALIŞMA YAŞAMINDAKİ ZORLUKLAR

Tüm sistemler değişim geçirirken çeşitli zorluklarla da karşılaşılmaktadır. Bu zorlukları aşmak konusunda dijitalleşmenin önem kazandığı görülmektedir. Şirketler hem dijitalleşmeye ayak uydurabilmeli hem de gerçek bir liderlik modeli ortaya koymak zorundadırlar.

Uzaktan çalışmak neden zor, tehditler ve zayıflıklar: Geleneksel çalışma ortamları ve biçimlerinden sonra özellikle yöneticiler için uzaktan çalışmayı yönlendiren faktörleri değerlendirmek ve yeni sistemler kurmak hiçte kolay değil. İşin içinde anlaşılması gereken birçok faktör vardır. Bu süreçte yüksek performanslı ve verimliği yüksek çalışanların iş performanslarında gerileme olabilir. Bu süreçlerin yönetimi ve analizi yeni bir yönetim yaklaşımı gerektirmektedir (Larson, B.; Vroman, S. R.; Makarius, E. E., 2020):

  • Çalışanların ve işlerin denetimi: Hem yönetim hem de çalışanlar açısından fiziksel olarak aynı ortamda olmamanın zorlukları hem çalışanlar hem de yönetimler tarafından ifade edilmektedir. Yönetim genel olarak çalışanların uzakta olmalarının özellikle yüksek performans ortaya koyma bağlamında sonuçlarının olduğunu ifade etmektedirler. Çalışanlar açısından ise yönetim desteğinin olmaması, ayrıca çalışanlar yönetimin fiziksel olarak ulaşılabilir olmaması nedeniyle yönetimin yardım ve destek olmayacağı düşünmektedirler.
  • Çalışanlar arasında  işlerle  ilgili  bilgi  paylaşımındaki  zorluklar:  Uzaktan  çalışmanın çalışanlar arasında bilgi paylaşımı ve geribildirim konusunda yetersizlikler oluşturduğu ifade edilmektedir. Araştırmalar uzaktan çalışmanın ortak bilgi paylaşımında en düşük seviyede gerçekleştiğini ortaya koymaktadır.
  • Sosyal yapıdan  ve  sistemlerden  uzaklaşma:  Yalnızlık  uzaktan  çalışmanın  en  önemli zorluluklarından biri olarak görülmektedir. Çalışanlar iş ortamında enformel olarak sahip oldukları sosyal etkileşim olanağını yitirmektedirler. Bu nedenle özellikle uzun vadeli olarak çalışanların uzaktan işlerini yürütmeleri iş yerine ve şirkete ait olma duygularını zayıflatacağı için  işten  ayrılma  riskleri  de  yükselmiş  olacaktır.  Özellikle  uzaktan  çalışmanın  takım çalışması ve kurumsal kolektif bilincin zayıflaması üzerinde etkilerinin olacağını unutmamak gerekiyor.  Yöneticilerin  bilinçli  şekilde  çalışanlara  destek  vermesi  ve  süreçleri yönlendirirken bu tür faktörleri dikkate alması gerekmektedir.
  • Ev ortamında  çalışmanın  zorlukları:  Bir  çalışanın  ev  ortamında  koltukta  oturarak  aile ortamında iş yapmaya çalışması sıkıntılı bir durumdur. Uzaktan ya da sanal olarak bir çalışanın işlerini düzgün bir şekilde yürütebilmesi için çalışma alanına ve aile ortamından uzaklaşmasına ihtiyaç vardır. Bu tür durumlarda evin olası talepleri ile işin gerekleri arasında paradokslar oluşabilir. Bu durumda sanal ya da uzaktan çalışmanın zorluklarından biridir.

Yöneticiler Tarafından Çalışanların Desteklenmesi: Uzaktan çalışma kendi içinde zorluklar ve problemler içerisinde yöneticilerin hızlı ve düşük maliyetli olarak çalışanları destekleyecekleri ucuz ve etkin yöntemlerin olduğunu görmekteyiz. Aşağıda bunlardan birkaçı üzerinde kısaca duracağız (Larson, B.; Vroman, S. R.; Makarius, E. E., 2020):

  • Günlük izleme  ve  değerlendirme  mekanizmalarının  kurulması:  Birçok  uzaktan  başarılı yönetici çalışanları telefonla tek tek ya da grup-takım çalışması gerekli olan durumlarda ise toplantı formatında telefon araması yaparak işleri ve süreçleri etkin şekilde takip etmektedir.

Ayrıca bu yaklaşım süreçlerde çalışanların soruları veya konu ile ilgili problemlerini dinlemek ve öğrenmek için de fırsat oluşmaktadır.

  • Farklı iletişim teknolojileri ile iletişim kanalları oluşturulması: İş yaparken e-mail yeterli bir iletişim aracı değildir. Çalışanlar ile daha güçlü ve etkin, zenginleştirilmiş kanallar ile iletişim kurmak gerekiyor. Bu nedenle vido-konferans ve benzeri araçların kullanımı çok önemlidir. Görsel iletişim altyapısı şirketinizde eksik ise bunun bir an önce tamamlanmasına yönelik olarak gerekli çalışmaların yapılması gerekir. Böylece şirket içindeki iletişim kanallarının zenginleştirilmesi sağlanmış olur.
  • Beklenti ve hedeflerin tam olarak belirlenmesi: Yöneticiler uzaktan çalışmasının daha etkin ve tatmin edici olması için beklentilerini, yöntemlerini ve iletişim zaman planını net bir şekilde ortaya koyması gerekmektedir. Özellikle çalışanların ve iş takımlarının karşı karşıya kaldıkları problemlere karşı yönetimle iletişimi ve süreçlerin net ve açık bir şekilde olması iş verimliğini destekler.
  • Sosyal etkileşim için fırsatların oluşturulması: Yöneticilerin çalışanların dijital ortamda mutlaka enformel iletişim kurmalarına olanak sağlaması lazım. Bu yaklaşımın verimlilik ve motivasyon üzerindeki etkisi oldukça yüksektir. Ayrıca bu süreçte yöneticilerin çalışanları iş dışında da arayarak özellikle sağlıklı bir iletişim ve bilgi akışı oluşturması önemlidir. Bunun çalışanlar üzerinde olumlu katkısı vardır. Sanal ortamda ortak yemek düzenlenmesi, bunların video konferans ile iş ortamında paylaşılması özellikle çalışanların kendilerini iş ortamına ait hissetmelerin konusunda önemlidir.
  • Çalışanların cesaretlendirilmesi ve duygusal destek verilmesi: Bu tür stresli ve gerilimli zamanlarda özellikle yöneticilerin çalışanları dinlemesi ve desteklemesi çok önemlidir. Yönetici özellikle kendi bakış açısını veya sorunları gündeme getirmeden çalışanları dikkatle dinleyerek onların gerilim ve streslerini azaltmak için dikkatle odaklanması gerekir. Çalışanların taleplerini iyi bir şekilde anlamaya çalışması önemlidir. Yöneticilerin yardımcı olmaması, stres ve gerilim süreçlerini yönlendirmemesi durumunda çalışanlar üzerinde “sızma etkisi (trickle-down effect)” ile olumsuz psikoloji oluşturarak örgütsel yapının tamamını etkisi altına alacaktır.

Kovid-19 Meydan Okumasına Karşı Gerçek Liderlik Zamanı: Küresel olarak karşı karşıya kaldığımız bu sağlık krizinde, hastanelerin, okulların, şirketlerin neye ihtiyacı var diye sorduğumuzda “gerçek liderlik” olarak bunu ifade etmek mümkündür. Liderler bireylerin bu dönemdeki, umutsuzluklarını, karşı karsıya kaldıkları problemi, zor olan durumlar karşısından harekete geçirir ve farklı bir etki oluşturma gücüne sahiptir. Bu dönemde en büyük tehdit insanların karşı karşıya kaldığı korkudur. Korku insanların girişimsel ve üretim davranışlarını kısıtlayıcı etki ederek yapıların çözüm geliştirmesini de engeller.

Liderin bu süreçte içinde bulunduğu zorlukları açıklayarak çalışanlar ile birlikte bu zorluğu ve fırtınayı  atlatmak  için  çalıştığını  göstermesi  gerekir.  1914  yılında  İngiliz  bir  denizcinin Antarktika bilim ve araştırma gezisinde yaşadıkları buna güzel bir örnek olarak gösterilebilir. Endurance isimli geminin kaptanı Ernest Shackleton liderliğinde başlayan araştırma ve keşif yolculuğunda gemi buzlara saplanır ve kontrolsüz bir şekilde sürüklenir. Gemi Antarktika’da buzların ve zorlu kış koşullarının arasında mahsur kalmıştır. Herkesin umudunu yitirdiği anda Kaptan Shackleton yanına dört adamını alarak filika ile gemiyi ve ekibini kurtarmak için 800 mil yolculuk yapar. Geminde kalan ekibe de görev vererek bilim insanlarının veri toplamaya devam etmesini ister, diğer elemanlarda avlanarak olumsuz kış koşullarında ayakta kalmaları talimatını verir. Kaptan Shackleton dört ay sonra yardım bularak gelip bütün mürettebatı kurtarır ve herkesi evine sağ salim dönmesini sağlar (Koehn, N. F.; Helms, E.; Mead, P., 2010). Bu yaşananlar gerçekten zorlu koşullarda ayakta kalmak, ekibin çalışmasının devamını sağlamak ve gerekli kararları vererek zorlu koşulları yönetmek adına çok önemli bir örnektir. Burada kaptan Shackleton olmasaydı belki hiçbir mürettebat kurtulamayacaktı, ancak kaptanın liderliği, cesareti ve zor koşullarda doğru karar alarak gerekli çalışmaları başlatması günümüzdeki zorlu koşullar açısından gerçek liderliğe güzel bir örnek oluşturmaktadır.

Sonuç olarak küresel düzeyde ortaya çıkan salgın her alanda güçlü etkileri olan dışsal bir değişim faktörü olarak kendisini göstermektedir. Bu çerçevede şirketler ve yapılar büyük bir değişim etkisinin altına girmiştir. Bu sürecin temel kaldıracı da teknoloji ve dijitalleşmedir. Aşağıda da kısaca bu modeli ve yapıyı ele alacağız.

III.3. TARİHSEL SÜREÇTEN BUGÜNE NASIL GELDİK: DİJİTAL DÜNYA

Dünya Göbeklitepe’den 1. Endüstri Devrimine 12.000 yılda, 4. Endüstri devrimine 200 yılda gelmiştir. İlk sanayi devrimi 1800’lerde mekanizasyon ve mekanik enerji üretimi ile başlamıştır. Manuel işten ilk üretim süreçlerine geçiş olmuştur. Örneğin, 1784 yılında ilk endüstriyel dokuma tezgâhı kullanılmaya başlanmıştır. Yaşam kalitesini arttırma arzusu, değişimin ana itici gücü olmuştur. 20. yüzyılın başında ikinci sanayi devrimi gerçekleşmiştir. Sanayileşme devriminde ikinci dalga seri üretimi mümkün kılan elektrifikasyon ile tetiklenmiştir. Bu dönemdeki seri üretim ürün çeşitliliğine imkân vermemektedir. İlk üretim hattı 1870 yılında Cincinnati Mezbahalarında kurulmuştur. Üçüncü sanayi devrimi, mikro elektronik ve otomasyon ile dijitalleşme ile karakterize edilebilir. İlk programlanabilir mantıksal denetleyici (PLC) Mdicon

084 1969 yılında geliştirilmiştir. Artık üretimde programlanabilir makinelerle esnek üretim hatlarında ürün çeşitliliği de sağlanabilmektedir. Ancak bu tür üretim sistemleri hala üretim miktarı konusunda esnekliğe sahip değildir.

Bugün Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin (BİT) gelişimi tarafından tetiklenen dördüncü sanayi devriminde teknoloji temelli, merkezi olmayan kontrol ve gelişmiş ağ bağlantıları ile siber- fiziksel sistemlerin akıllı otomasyonuna geçilmiştir. Endüstriyel üretim sistemleri için bu yeni teknoloji klasik hiyerarşik otomasyon sistemlerinin kendi kendine organize olabilen siber fiziksel üretim sistemine yeniden düzenlenerek esnek seri özel üretim ve üretim miktarında esneklik sağlar (Rojko, 2017). Sanayi Devrimleri sadece enerji ve üretim sistemlerinde değil, iletişim, ulaşım ve kullanılan para sistemleri, iş modelleri, iş analizleri, çalışma mekanları ve işgücünde de zincirleme bir dönüşüm ortaya çıkarmıştır.

Gelinen noktada Endüstri 4.0 ve dijital dönüşüm bir teknoloji olmaktan çıkmış yeni bir meydan okumaya  dönüşmüştür.  Bu  meydan  okumayı  doğru  okuyamayanlar  kendilerini  güçlülerin insafına bırakmak zorunda kalacaktır. Örneğin Almanya için Endüstri 4.0 sadece teknolojik ve ticari bir süreç değil, aynı zamanda imalat sanayinin daha geçirgen, yeni kalifikasyonlara açık, ileri eğitim faaliyetleri içeren, olumlu bir iş-yaşam dengesi için daha iyi seçenekler sunan sosyal eşitsizliği azaltan sosyal yenilikleri de içeren yapısal bir yeniden canlandırma sürecidir. Almanya Endüstri 4.0 ile sadece yeni teknik seçenekler üretmeyi ve kullanmayı hedeflememiştir. Aynı zamanda kademeli olarak evrimsel değişikliklere dayanarak yıkıcı ABD modeline meydan okumaktadır (Schroeder, 2016).

Yapılan araştırmaya göre 2018 yılı itibariyle %55’i kentleşen dünyada 7,593 milyar insan yaşamaktadır. Dünyada her üç insandan ikisi dijitalleşmiştir. 4,021 milyar internet kullanıcısı bulunmaktadır. Bir başka deyişle dünya nüfusunun %53’ü internete penetre olmuştur. Dünya nüfusunun %42’si yani 3,196 milyar insan sosyal medya kullanıcısı ve dünya nüfusunun %68’i yani 5,135 milyar insan mobil cihaz kullanıcısıdır (Kemp, 2018).

Endüstri 4.0 tartışması sadece bir rekabetçilik sorunu değil, aynı zamanda ekonomi ve toplum için dijitalleşmenin sonuçlarını kontrol etme sorunuyla da ilgilidir. Bu nedenle, Almanya dijitalleşmede  verimlilik,  rekabetçilik,  istihdam,  yeterlilik,  büyük  veri  ve  veri  güvenliği konularına odaklanmıştır. Almanya’da 1998’den 2012’ye kadar olan dönemde, dijitalleşme kilit sanayi sektörlere yılda ortalama yüzde 0,4 oranında büyüme katkısı sağlamıştır. 2025 yılına kadar yılda yüzde 1,5 ila 2,2 arasında ilave katma değer sağlaması beklenmektedir. Bununla birlikte, dijitalleşmenin ülke ekonomisi için de yılda 20 ila 30 milyar Avroluk katma değer yaratması beklenmektedir. Bu, imalat sanayinde toplam brüt katma değerdeki yıllık artışın üçte birine karşılık gelmektedir (Schroeder, 2016).

Şekil 2: Bilişim Teknolojileri ve Büyümenin Öncelikli Olmasının Nedeni

Kaynak: (Bennett, N.; Lemoine, G.J., 2014)

2013’ten bu yana ABD’deki tüm çalışanların yaklaşık yüzde 47’si, işlerin daha fazla dijitalleşmeden kaybedilebileceği mesleklerde çalıştığı ortaya konmuştur. Almanya’da ise bu oran sadece %12’dir. Bu risk daha az eğitimli kişilerin veri gözlükleri ve tabletler gibi teknolojik yenilikler sayesinde nitelikli iş yapabilmeleri sağlamakla azaltılabilir. Son on yılda özellikle nitelikli vasıflı sanayi işçilerine artan talep nedeniyle istihdamda %6 oranında bir artış meydana gelmiştir. Dolayısıyla Endüstri 4.0, endüstriyel emeğin sonu değil, teknolojik değişim, iş içeriği ve süreçleri için yeni şartlara uygun niteliklere ve yeterliliklere sahip işgücüne doğru bir değişim anlamına gelmektedir. Dijitalleşme ile sadece emek ve üretim süreçleri değil, aynı zamanda profesyonel ihtiyaç profilleri de daha talepkar, birbirine bağlı ve daha karmaşık hale gelmektedir (Schroeder, 2016).

Soyut  düşünme,  bilgi  yönetimi,  süreç  sorumluluğu,  dokümantasyon  ve  okuma  becerilerinin önemi giderek artmaktadır. Proje çalışması, ekip çalışması ve paylaşılan çalışma süreçleri de daha önemli hale gelmektedir. Bu da sosyal yeterliliklerin daha fazla talep edileceği anlamına gelmektedir. Bu değişikliklere paralel olarak Endüstri 4.0’da daha ileri eğitimin kilit rolü vardır. Eğitim vermenin amacı bir yandan Endüstri 4.0 mantığının anlamındaki gerekliliklere uymak ve aynı zamanda etkilenen bireylerin işgücü piyasası fırsatlarını güvence altına almak ve teşvik etmektir.  İşletmeler  için  önemli  risklerden  bir  tanesi  de  veri  güvenliği  eksikliğidir.  Siber saldırılar artık egemen ülkeler arasındaki ilişkilere zarar verebilecek kadar halka açık etkinlikler haline  gelmiştir.  Endüstri  4.0  bağlamında  büyük  verilerin  belirsizliği  daha  da belirginleşmektedir. Bu belirsizliği azaltmak için özel veri haklarının, şirketlerin ve otoritelerin çıkarlarının daha iyi dengelenebilmesi için mevcut veri koruma yasalarında reformlar yapılması gerekmektedir. Dijitalleşmeyi başarılı kılmak için yasal, teknolojik ve ticari yeterliliklerin daha sıkı bir biçimde birbirine bağlı olmalıdır. (Schroeder, 2016)

III.4. ŞİRKETLER NEDEN DİJİRATİ OLMAK ZORUNDA!

Yeni normal ve yüksek rekabet ile birlikte iş yaşamındaki her iki öncelikten biri büyüme ve rekabet her üç öncelikten biri de bilişim teknolojileri ile ilgilidir. Her devletin her şehrin ve de her şirketin amacı; rekabetçi üstünlük kazanmaktır (Porter, 1990). Rekabetçilik üstünlüğün verimlilik ve yenilikçilik olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır. Verimlilik daha az sermaye, ekipman, işgücü ile daha fazla ve hatasız çıktı üretmektir (Wang, X; Yang, X.; Wang, X.;Xia, M.; Wang, J., 2020).

Şekil 2: Dijital Olgunluk Seviyesine Göre İşletmeler

Kaynak: (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A., 2011).

Yenilikçilik  ise  süreçlerde  ürün  veya  hizmetlerde  daha  etkin  sonuç  elde  edebilmek  için uygulanan yeniliklerdir. Rekabetçi üstünlük kazanmak için teknoloji bir numaralı kaldıraçtır (Wernerfelt, 1984) (Mayindi, D. H.; Kachienga, M. O., 2008) (Prahalad, C. K.; Hamel, G., 1990) (Barney, 1991). Rekabetçilik, bir şirket içinde başkaları tarafından kolayca taklit edilemeyen teknolojik kaynakların toplanması ve şirketin bu teknoloji ile rekabet avantajından yararlanma yeteneğinden kaynaklanmaktadır (Wang, X; Yang, X.; Wang, X.;Xia, M.; Wang, J., 2020).

Dijitalleşmede rekabetçilik gücü kazanabilmek için anlamak zorunda olunan yıkıcı (disruptive) teknolojiler arasında IoT, Bulut, Mobil, BC, SS, Al, Big Data, VR EAS bulunmaktadır (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A., 2011).

Dijital olgunluk seviyesine göre şirketler Modaya Uyanlar, Yeni Başlayanlar, Muhafazakârlar ve Dijiratiler şeklinde kategorize edilen işletmeler gelir artışı, kar artışı ve pazar değerleri bakımından karşılaştırılarak aralarındaki farklar ortaya konmuştur (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A., 2011).

Dijitalleşenlerin diğer kategorilerdeki şirketlere nazaran daha fazla gelir, kar ve pazar değeri artışı yaşadığı görülmektedir. Gelir artışında rekabet etme gücü en zayıf olan muhafazakâr şirketlerdir. Kar artışı bakımından rekabetçilik gücü en düşük olan yeni başlayan şirketlerdir. Pazar değeri bakımından ise rekabetçilik gücü en düşük olan modaya uyan işletmelerdir. Bu sonuçlar dijital ekonominin iş modellerini iyileştirmeyi ve yenilemeyi zorunlu kıldığını göstermektedir (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A., 2011).

Şekil 4: Dijital Olgunluk Seviyelerine Göre İşletmelerin Karşılaştırılması

Kaynak: (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A., 2011).

Modaya uyan işletmelerin %70’i rekabetçilik güçlerini arttırabilmek için iş modelinde küçük değişikliklere  ihtiyaç  duymaktadırlar.  Sürekli  rekabetçi  bir  ortamda  bulunan  dijitalleşen firmaların %42’si rekabetçilik güçlerini koruyabilmek için iş modellerinde orta seviyede değişikliğe ihtiyaç duymaktadırlar. Muhafazakâr işletmelerin %72’si ise iş modellerinde küçük değişikliğe gitmeye ihtiyaç duymaktadırlar (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A., 2011). Birçok firmanın dijitalleşmeden yararlanmaktan uzak olduğunu ve temel olarak büyüme yerine dijitalleşme yoluyla daha fazla verimlilik elde etmeye odaklandıklarını göstermektedir (Björkdahl, 2020).

Bugün dünyada yaşanan bu köklü ve radikal etkiler artık şirketlerin yeni normale göre yapılanmalarını zorunlu hale getirmiştir. Bu süreçte de bütüncül bir yönetim yaklaşımın temel çerçevesini oluşturan dijitalleşme dışında başka bir alternatif bulunmamaktadır. Özellikle dijital doğumlu şirketler bu süreçleri daha sorunsuz hatta daha yüksek büyüme ve kar oranları ile hayatlarını sürdürme şansı yakalarken diğer şirketlerin varlıklarını sürdürmeleri büyük bir risk altında olacaktır. Şirketlerin sahiplerinin ve yöneticilerinin ivedi olarak yapısal analiz yaparak şirketin dijital olgunluk seviyesine bakması gerekmedir. Buradan çıkan sonuçlar çerçevesine zor piyasa koşulları altında yapısal ve dijital dönüşüm başlatmaları kısa-orta vadeli faaliyetlerini sürdürmeleri  açısında  büyük  önem  taşımaktadır.  Eğer  şirketler  dijital  olgunluk  seviyelerini yükseltemez başka bir ifade ile dijirati olamazlar ise piyasada rekabet etme şansları tamamen ortadan kalkacaktır. Bu nedenle hem örgütsel yapılarını hızlı şekilde değiştirmeleri hem de dijital doğumlu şirketlere karşı güçlü reflekslere sahip olmak için acil dönüşüm için bütün şirketlerin düğmeye basmaları gerekiyor.

III.6. ŞİRKETLER NASIL DİJİRATİ OLUR?

Üretimin dijitalleşmesi, ürünlerin fabrikaların operasyonlarını, süreçlerini ve enerji ayak izini dönüştürdüğü gibi, satış sonrası tasarlama, imal etme, kullanma, işletme ve servis sonrası hizmetleri de değiştirmektedir. Üretim tedarik zinciri yönetimine ilişkin dijital teknolojilerin imalat sanayi  ile  yakınsaması,  küresel  imalat  rekabeti  ortamını  da  yeniden  düzenlemektedir (Ezell, 2018). İşletmelerin dijirati olabilmesi için iş fikirleri, stratejiler, metodolojiler, bulut teknolojisi  ve  yetenekli  insanlara  ihtiyaç  vardır.  Bu  temel  faktörler  ile  dijital  dönüşüm başlatılarak şirketin yapısal nitelikleri hızlı bir şekilde dönüşüme tabi tutulur.

Şirketlerde dijital dönüşüm için farkındalık oluşturulmalı ve seminerler, eğitimler ve atölye çalışmaları düzenlenmelidir. Dijital dönüşüm, aynı pazar ortamında rekabet eden firmalar arasındaki dengeyi değiştirme gücüne sahiptir. Esasen, yeni bir oyun alanı kurarak ve firmaların çeşitli seviyelerde rekabet etme biçimlerini değiştirerek bilinen iş yapılarını etkilemektedir. Mevcut stratejik yönetim teorileri ve modelleri hala kısmen şirketin dahili kaynaklarını ve yeteneklerini değerlendirme amacına hizmet etmektedir. Mevcut ve gelecekteki pazar ortamını analiz etmek için araçlar ve sistemlerle birlikte, firmalar stratejik seçeneklerini geliştirebilirler (Grap,  B.;  Olaru,  M.;  Gavril,  R.  M.,  2019).  Araştırmalara  göre  her  iki  dijital  dönüşüm projesinden biri başarısız oluyor. Projelerin yarısı bütçesini iki kat aşıyor. Projelerin %73’ü hedeflenen amaca ulaşamamaktadır.

Dijitalleşme çalışmalarının başarısızlık nedenleri arasında bulanık hedefler, aşırı iyimserlik, zayıf sponsorluk, aşırı mühendislik düşüncesi, çoklu sistem karmaşası, yönetişim eksikliği ve başarısız proje yönetimi bulunmaktadır. Çevik, akıllı ve uyumlu ekip ve sistem yoksa dönüşüm başarısızlıkla sonuçlanır. Dijital dönüşüm projesinin temel amacı rekabet gücünü arttırmaktır. Dijital dönüşüm projelerinin yenilikçiliği desteklemek, verimliliği arttırmak, yeni müşteriler kazanmak ve sadakati arttırmak ve riskleri yok etmek olmak üzere dört temel görevi bulunmaktadır. Bu çerçevede süreçlerinin doğru bir şekilde tasarımlanması ve şirkette güçlü bir dijital liderliğe ihtiyaç vardır. “İşleri doğru yapmak ve doğru işi yapmak” bu süreçteki en kritik yönetimsel yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Dijirati olma sürecinde bu tür güçlü yönetim ve güçlü liderlik bir şirketi altı ay içerisinde güçlü bir yapısal dönüşümün içerisinde girmesine olanak sağlar. Bu süreç daha sonra enformatik yönetim omurga üzerinde oturduktan sonra çok daha hızlı ve etkin bir şekilde ilerler. Böylece yönetim, üretim, satış-pazarlama, finans insan kaynakları ve diğer bütün fonksiyonlar artık daha güçlü bir bağlamda etkin bir yaklaşımla yönlendirilir.

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

Sonuç olarak yeni bir meyden okuma ile karşı karşıyayız! Kovid-19 dünyanın sosyal-ekonomik ve siyasal ritüellerini bir gecede değiştirdi. Artık hiçbir şey bundan önceki gibi olmayacak. Bu süreç şirketlerin yönetim sistemlerinde köklü bir değişim ve yapılanmanın da tetikleyici unsuru oldu!  Artık  şirketleri  bekleyen  bu  yeni  sürece  hazırlayacak  yeni  yönetimlere  ve  vizyonlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bunun temel yolu da kapsamlı bir dijitalleşme yol haritası hazırlamaktan ve derhal hayata geçirmekten geçiyor. Bu süreçteki en önemli örnek “dijirati” şirketlerdir. Bu süreçte her alanda hayatın devamını dijirati şirketler sağladı hem de ticari olarak da muazzam bir büyüme fırsatı yakaladılar.

Dünyada bu tür bir salgının ilk öncülleri aslında EBOLA, SARS, HIV gibi virüsler ile verilmişti. Ancak  hiç  kimse  buradaki  gelişmeleri  ve  süreçleri  dikkate  almadı.  Yaklaşık  10.000  kişinin öldüğü EBOLA virüsü ile ilgili gerekli dersler alınmadı. Dünya bugünlere hazırlanmadı.  Ders çıkarılmış olsaydı sanırım bugünkü tehdidi daha hızlı bertaraf etme şansı olurdu.

Yeni bir yapı gelişti ve şirketlerde “yeni düzenin düzenine” alışmak için tutum ve davranışlarını değiştirmek zorunda! Asla ve asla bu süreçte kaybetmememiz gereken en önemli özellik cesaret! Cesaretle yapılacak yeni girişimler ve çözümler şirketleri bambaşka bir sürece hazırlayacaktır. Ayakta kalmak ve rekabet etmek için de başka bir şans da yok!

Bu süreçte bütün şirketlerin yeni tehdit ve risklere karşı, kendilerini korumak için gerekli altyapı ve örgütlenmelere yatırım yapması gerekiyor. Ortaya çıkacak her türlü virüs ve bio-tehdide karşı gerekli insan kaynağı, teknoloji, dijitalleşme yatırımlarını yaparak hazır olmaları büyük önem taşıyor. Hazırlıksız yakalanmanın ekonomik, sosyal ve yapısal birçok maliyetinin olduğuna hep birlikte şahit olduk. Sonrasında geleceğe daha doğru bir strateji ile hazırlanmamız gerekiyor!

Özellikle makro düzeyde aktörlerin ekonomik, sosyal ve teknolojik alanlarda büyük sorunlar ile mücadele edeceği bir dönem başlıyor. Bu süreçlere de özellikle güçlü, çevik ve stratejiye sahip olan yapılar daha güçlü gireceklerdir. Diğer türlü büyük bir kaos sarmalının içine girmek içten bile değil.

Sonuçta Kovid-19 birçok alanda zorunlu değişimi tetiklemiştir. Bu dışsal tehdit küresel düzeyde şirketlerin yeni bir oyun kurmanın gerekli ve zorunlu olduğunu ortaya koymuştur. Bu süreçte devletler, şirketler ve STK’lar artık geleceğe çok farklı şekilde bakmaktadırlar. Bu çerçevede bilimin, stratejik bilginin ve ileri düzey uzmanlığı gerekli olduğu alanlar çok önemli hale geldi. Bu konuda birikimi ve altyapısı olan kurumlar süreçlerdeki tehditleri çok daha kolay ve hızlı bir şekilde çözme olanağına sahip olacaklardır.

Yeni gelecek geldi! Hazır olanların riskleri daha az, olmayanların ise daha çok! Her yapının hazard oranını yukarı çeken “yeni gelecek” hızlı ve etkili şekilde ansızın geldi! Artık yeni normal ve denge hangi noktalarda oluşacak hep birlikte süreçleri izleyerek göreceğiz. Kuşkusuz bu süreç küresel alanda yeni liderlikler için de kapı aralayacaktır. Artık dünyanın geleceğine dijital doğumlu şirketler ve dijiratiler yön verecektir. Şirketler eğer buna hazır değilse önemli darboğazlar ile karşı karşıya kalacaklardır. Özellikle 2000’den sonra gelişine yeni şirket yapıları ve yönetim sistemleri bugün ve yarın piyasalara yön vermektedir. Bu dijital doğumlu ve dijirati yapılar ile mevcut şirketlerin rekabet etmeleri için çevik bir yönetim yaklaşımı sergilemeleri gerekmektedir.

Bu süreçte şirketler dijirati olmak için gerekli proje çalışmalarına hızlı şekilde hazırlık yapmalı ve çalışmalara başlamak için ihtiyaç duyulan kaynakları planlamaları gerekmektedir. Yetenekli ve adanmış güçlü çalışma ekiplerini oluşturarak piyasadaki acımasız rekabetin oluşturduğu tehditlere karşı yapısal entropiye karşı savunma mekanizmalarını geliştirmek zorundadır. Dijitalleşme sürecinde ayrıca çok yüksek düzeyde yenilik ve teknolojik değişim de yaşandığı için artık bu parametre bütün şirketlerde olmazsa olmaz bir durum olarak kabul edilmek zorundadır. Bu gelişmeyi dışarda tutan şirketlerin orta vade de iş stratejilerini sürdürmeleri imkânsız hale gelecektir.

KAYNAKÇA

Larson, B.; Vroman, S. R.; Makarius, E. E. (2020, Mart). A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers. Harvard Business Review Web Makalesi.

Koehn, N. F.; Helms, E.; Mead, P. (2010, Aralık). Leadership in Crisis: Ernest Shackleton and the Epic Voyage of the Endurance. Harvard Business Review Case.

Rojko, A. (2017). Industry 4.0 Concept: Background and Overview. International Journal of Interactive Mobile Technologies, 11(5), 77-90.

Schroeder,  W.  (2016).  Germany’s  Industry  4.0  Strategy:  Rhine  Capitalism  in  the  Age  of Digitalisation. London: Friedrich Ebert Stiftung.

Kemp, S. (2018). Digital in 2018. Hootsuite We Are Social.

Bennett, N.; Lemoine, G.J. (2014, January-February). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review.

Wernerfelt, B. (1984). A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.

Mayindi, D. H.; Kachienga, M. O. (2008). Analysis of National Technological Competitiveness: South   Africa’s   Civil   Aircraft   Industry.   Portland   International   Conference   on Management of Engineering & Technology (s. 99-107). IEEE.

Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Organization. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

Barney,   J.   (1991).   Firm   Resource   and   Sustained   Competitive   Advantage.   Journal   of Management, 17(1), 99–120.

Wang, X; Yang, X.; Wang, X.;Xia, M.; Wang, J. (2020). Evaluating the Competitiveness of Enterprise’s Technology Based on LDA Topic Model. Technology Analysis & Strategic Management, 32(2), 208-222.

Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A. (2011). Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations. Capgemini Consulting & MIT Center for Digital Business.

Björkdahl,  J.  (2020,  May).  Strategies  for  Digitalization  in  Manufacturing  Firms.  California Management Review, 1-20.

Ezell,  S.  (2018,  April).  Why  Manufacturing  Digitalization  Matters  and  How  Countries  are Supporting It. Information Technology & Innovation Foundation, 1-66.

Grap, B.; Olaru, M.; Gavril, R. M. (2019). The Impact of Digital Transformation on Stratejic Business Management. Ecoforum, 8(1), 1-18.

Porter,  M.  (1990,  March-April).  The  Competitive Advantage  of  Nations.  Harvard  Business Review, 71-91.